Дэвид Марке - Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США

Если и вам приходила в голову мысль последовать примеру Яна, то знайте, что вы далеко не одиноки. Степень удовлетворенности наемных служащих в США достигла своего исторического минимума{1}. Вовлеченность сотрудников в дела компании и лояльность своим работодателям также находятся на очень низком уровне{2}. К ноябрю 2011 года безработица уже 31 месяц как держалась на отметке 9 %. Возможно, вы решите, что в таких условиях каждый, имеющий какую-то должность, должен быть счастлив уже от самого этого факта, но на самом деле все далеко не так.

Широко распространившееся безразличное отношение к работе приводит к потере миллиардов долларов за счет снижения производительности труда. Неудовлетворенные, нелояльные сотрудники подрывают основы компании, сводя на нет моральный дух своих коллег. Институт Гэллапа[2] считает, что в США потери только из-за падения производительности труда вследствие проблем с моральным климатом превышают 300 млрд долларов{3}. Тем не менее, по моему мнению, эти потери блекнут перед издержками в виде утраченной радости и счастья.

Руководители также разочарованы.

Если вы босс, то наверняка не раз видели, как срываются ваши планы из-за отсутствия в подчиненных увлеченности и чувства сопричастности. Вероятно, вы пытались воодушевить их, но с изумлением понимали, что для многих механически выполнять указания – намного проще и комфортнее. Программы перераспределения полномочий обычно хорошо начинаются, но через некоторое время незаметно сходят на нет. Пришедшие в компанию молодые специалисты, как правило, рассчитывают на получение детальных инструкций относительно того, как и что делать.

Такая ситуация встречается даже в лучших организациях. Например, доктор Скотт Меш занимает должность СЕО[3] компании Los Niños, ведущей разработку методик и приспособлений для обучения детей со специальными потребностями. Los Niños становилась «Лучшим работодателем Нью-Йорка» в течение нескольких последних лет. Я встречался с кое-кем из подчиненных Скотта и могу подтвердить, что он собрал элитную команду.

Тем не менее и доктор Меш не избежал разочарований. «Я слишком много нянчусь с ними, – говорит он. – Некоторые парни самостоятельно управляются с делами: они решают проблемы, любят свою работу и несут за нее ответственность. Но многие требуют постоянных напоминаний – возможно, они считают, что в любом случае не убьют же их за несделанную работу, или больше интересуются чем-то другим».

И он не одинок в своем мнении. Недавнее исследование показало, что 44 % лидеров бизнеса заявили, что разочарованы результатами деятельности подчиненных{4}.

Это недовольство в рядах представителей обеих партий имеет общую причину: совершенно устаревшую на сегодня модель лидерства.

Во времена службы в Военно-морских силах США я имел непосредственный опыт знакомства с неработающей старой моделью лидерства. Вот что я прочитал о лидерстве в учебнике в мою бытность курсантом Морской академии:

Лидерство – это искусство, наука или дар, при помощи которых человек обретает возможность и полномочия управлять мыслями, планами и действиями других людей так, чтобы добиться их повиновения, доверия, уважения и лояльного сотрудничества{5}.

Иными словами, лидерство в военно-морском флоте, да и в большинстве других организаций, понималось прежде всего как умение контролировать людей. Такой подход делит весь мир на две части: на лидеров и их последователей. Львиная доля того, что мы читали, учили или делали в плане лидерства, исходит из этого разделения. Данная модель существует уже очень долгое время. Она заразительна. Именно она описана в «Илиаде», «Беовульфе» и других западных эпосах.

Она же проходит красной нитью через некоторые наиболее популярные романы и фильмы о лидерах, например «Хозяин морей» Патрика О’Брайена[4].

Люди могут многого добиться при помощи этой модели, особенно если на месте лидера оказывается компетентный человек. Развитое сельскохозяйственное производство, пирамиды Египта, фабрики времен промышленной революции были созданы благодаря этой модели. Она позволяла накапливать колоссальные богатства. Многие собственники и менеджеры разбогатели, да и последователи стали состоятельными людьми. Ведение бизнеса на ее основе потому и оказалось настолько успешным, что данная модель очень привлекательна и от нее трудно отказаться. Но она формировалась и развивалась в те времена, когда главным для человечества был физический труд. Поэтому ее цель – мотивировать людей именно к физическому труду.

В современном мире более важна умственная деятельность, и неудивительно, что модель, разработанная для физического труда, становится все менее эффективной. Если с людьми обращаться как с последователями, то они начнут чувствовать себя таковыми и действовать соответственно. В этом случае они будут осознавать свои полномочия для принятия решений как ограниченные и ощущать в себе весьма слабые стимулы к тому, чтобы мобилизовать максимум интеллектуальных способностей, энергии и страсти для решения поставленных задач. Те, кто получает приказы, обычно действуют лишь вполовину своих возможностей, мало задействуя воображение и не проявляя инициативы. И если для гребли на триреме[5] это не имело большого значения, то для управления атомной подводной лодкой стало очень важно.

Вот в чем состоит историческая ограниченность модели «лидер и последователи». Нас учили, что для ее преодоления нужно активнее делегировать полномочия. Проблема обучающих этому навыку программ заключается в том, что в них присутствует внутреннее противоречие между основным месседжем и методом. Притом что месседж – «передача полномочий», метод предполагает наличие начальника, который, собственно, и делегирует их. Это сбивает подчиненных с толку.

Кроме того, в данной модели эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей лидера. В результате возникает естественная тенденция к развитию модели с лидером во главе. Последователей притягивает сила его личности. Результаты деятельности оцениваются в краткосрочной перспективе. Когда лидеры, некогда взвалившие все на свои плечи, уходят, в организации начинаются большие потрясения. Психологически это обескураживает последователей. Ведь со временем они привыкают полагаться на лидеров, вместо того чтобы полностью погрузиться в работу, помогая организации функционировать максимально эффективно.

Модель «лидер и лидеры» принципиально отличается от модели «лидер и последователи». В ее основе – идея о том, что лидером может стать каждый, и, по сути, для организации намного лучше, если все ее сотрудники – лидеры. Лидерство отнюдь не является неким мистическим качеством, каковым обладают лишь некоторые из нас. Как человеческие существа, мы все несем в себе отвечающий за это качество ген и должны использовать свои лидерские способности в профессиональной деятельности.

Модель «лидер и лидеры» не только позволяет достичь резкого повышения эффективности труда и улучшения морального климата, но и делает организацию более устойчивой. Что особенно важно, все эти изменения носят долговременный характер, поскольку не привязаны к личным качествам конкретного человека. Модель «лидер и лидеры» обладает запасом гибкости и отнюдь не предполагает, что кто-то один всегда прав. Более того, она естественным образом стимулирует появление новых лидеров в разных подразделениях организации, и этот процесс невозможно остановить.

Когда я получил свое первое назначение младшим офицером на многоцелевую подводную лодку ВМФ США Sunfish (SSN–649) класса Sturgeon, то технически был весьма подкованным специалистом и до тонкостей знал все системы корабля, включая атомный реактор. Мне всегда нравилось учиться, и базовый курс офицера-подводника, равно как и курс по атомным субмаринам, я закончил с наивысшим рейтингом. Благодаря этим курсам продвинутого уровня и обучению в Морской академии я знал очень многое о подводных лодках и лидерстве.

В ВМФ техническая компетентность является основой лидерства, и мой первый командир был живым воплощением этой аксиомы.

Грубоватый, отчужденный, но зато превосходно знающий вверенную ему технику, он командовал Sunfish во время нашего первого и очень успешного похода. Тогда я не слишком-то задумывался о его манере командования – она воспринималась как нечто естественное. Но после того похода на лодку был назначен новый капитан – коммандер[6] (впоследствии контр-адмирал) Марк Пелаэс. Как-то раз во время тренировочного похода через Атлантический океан я увидел через перископ большое торговое судно. Сонар запеленговал его присутствие, но точного расстояния до него не давал, поскольку работал в пассивном режиме (стандартном для подводных лодок). Больше интересного вокруг не было, поэтому я от нечего делать спросил у командира радиолокационного поста, можно ли получить точное расстояние до судна, если перевести сонар в активный режим. Мы это практиковали довольно редко. Неожиданно рядом со мной возник капитан Пелаэс: «Почему бы вам не перевести сонар в активный режим?» Он прекрасно знал, что для этого требуется разрешение командира корабля. Видя мое замешательство, он продолжил: «Почему бы вам не заявить: “Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа”?»