Дмитрий Кувшинов - Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

По мере роста бизнеса у него появляются подчинённые сотрудники, предприятие становится микробизнесом, а его руководитель – старшим специалистом, который продолжает выполнять функции обычных работников, при этом тратя часть своего времени на управление. Типичным примером такого предприятия являются многочисленные представительства и маленькие филиалы торговых компаний, где руководитель филиала значительную часть своего времени посвящает общению с клиентами и сам осуществляет продажи.

Если компания продолжает расти, то её руководитель из старшего специалиста постепенно переходит в статус линейного руководителя, тратя большую часть своего времени на выполнение управленческих функций, а его компанию уже можно отнести к малому бизнесу.

После того как у директора в подчинении большинство сотрудников будут выполнять функции полноценных линейных руководителей, предприятие можно смело назвать средним бизнесом. При этом директор предприятия будет выступать в роли руководителя среднего звена, так как в подчинении у него будут находиться линейные руководители.

Когда речь идёт о крупном бизнесе, то количество подчинённых у топ-менеджеров приближается к количеству областей бизнеса (см. первую главу данной книги). Большинство этих сотрудников относится к руководителям среднего звена, и они возглавляют уже не отделы, а департаменты, службы или дирекции. Управленческая нагрузка на первых лиц возрастает, и она часто делится уже между двумя руководителями верхнего уровня – генеральным и исполнительным директорами.

Исполнительный директор при этом сосредоточивается на текущем руководстве компанией и обеспечивает координацию деятельности подразделений из различных областей бизнеса, а генеральный директор, как правило, ведает вопросами стратегии, рассматривает и утверждает различные регламенты, правила и процедуры, представляет интересы компании во внешней среде.

Хотелось бы сказать несколько слов о слове «генеральный». Сейчас в России понятие «генеральный директор» в значительной степени девальвировано руководителями мелких компаний и небольших бизнесов, которые смело себя так называют. На мой взгляд, первому руководителю называться генеральным директором разумно только тогда, когда появляется необходимость введения должности исполнительного директора, а должностные обязанности и ответственность реально делятся между двумя управленцами.

Зачастую руководители, наряду с управленческими, выполняют и другие функции, например, представительские либо функции, лежащие в какой-нибудь конкретной области бизнеса.

Когда генеральный директор участвует в судебных процессах, ведёт переговоры с ключевыми клиентами или договаривается с банками о кредитах, он не выполняет управленческую работу, а помогает другим службам (в данном случае – юридическому отделу, департаменту продаж и финансовой службе). Эти функции важны, но не касаются управления, и о них не будет вестись речь в этой книге.

Всю работу руководителя можно разделить на три больших блока:

Рис. 6. Укрупнённый управленческий цикл

Причём функция организации и функция регулирования принципиально не отличаются, это одно и то же, просто регулирование, в отличие от организации деятельности, происходит регулярно.

Разделение функционала на три блока сделано с одной целью – показать периодичность их выполнения. Первый блок – блок организации – выполняется руководителем в большинстве случаев очень редко:

● при организации деятельности вновь (при создании нового подразделения или бизнеса);

● при вхождении нового руководителя в должность.

Функции текущего управления выполняются циклично, как правило, не реже, чем раз в месяц, а иногда и раз в сутки или даже в смену. О циклах текущего управления мы поговорим ниже.

Блок регулирования – проведение изменений в компании – проводится с разной периодичностью. Небольшие изменения можно проводить каждый месяц, крупные, как правило, проводятся не чаще раза в квартал или год.

Когда мы приходим в оперу, то первое, что мы слышим, усаживаясь в кресло, – это многоголосая какофония, производимая оркестром. Музыканты перед началом концерта настраивают свои инструменты. Точно так же любой руководитель должен организовать, а затем настроить работу своего подразделения.

При формировании нового подразделения, скорее всего, всю работу, связанную с организацией деятельности, вам придётся делать с нуля. Описывать технологию, выстраивать организационную структуру, разрабатывать должностные инструкции, ключевые показатели и мотивацию, подбирать и обучать персонал. Но организация нового подразделения происходит очень редко.

Гораздо чаще возникает ситуация, когда вы приходите на новое место работы и сменяете руководителя. В этом случае вам как минимум придётся сначала проверить все настройки и решить, подходят ли они вам. В данной ситуации обычно действует поговорка: «Новая метла по-новому метёт», и вы меняете только то, что вам не нравится (если позволит вышестоящее руководство ☺).

Итак, давайте перечислим функции организации деятельности:

1. Постановка технологии работы подразделения.

2. Разработка организационной структуры.

3. Распределение обязанностей.

4. Формирование требований к должности.

5. Детализация обязанностей подчинённых.

6. Наделение подчинённых сотрудников правами.

7. Возложение ответственности на работников.

8. Организация рабочего места.

9. Формирование ключевых показателей.

10. Разработка системы мотивации.

11. Подбор и расстановка кадров.

12. Обучение персонала.

Обратите внимание, функции расположены в определённом порядке, и этот порядок не случаен. Он выбран таким образом, чтобы руководитель выполнял свои функции в определённой последовательности. Нельзя сказать, что это обязательное условие, но в основном оно оправдано, особенно в период организации бизнеса.

Ниже приведена схема процесса «Организация деятельности подразделения», где отражены не только выполняемые функции, но и документы, которые приходится разрабатывать руководителю при выполнении этих функций.

Рис. 7. Функции организации деятельности

Давайте рассмотрим каждую из этих функций.