Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников, Елена Макота . Жанр: Управление, подбор персонала. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст и даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем литературном портале fplib.ru.
Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Название: Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Издательство: Литагент «Грифон»
ISBN: 978-5-98862-179-9
Год: 2014
Дата добавления: 25 июль 2018
Количество просмотров: 121
Читать онлайн

Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников читать книгу онлайн

Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников - читать бесплатно онлайн , автор Елена Макота
1 ... 3 4 5 6 7 ... 97 ВПЕРЕД

Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу (в частности, удешевить)?

Угроза появления новых конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать? Какие существуют барьеры?

Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов? Много ли существует потенциальных поставщиков или их лишь несколько?

Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей? Могут ли они совместно заказывать большие объемы?

Уровень конкурентной борьбы. Есть ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и масштабу деятельности?

6. Матрица БКГ (создана основателем Бостонской консультативной группы Брюсом Д. Хендерсеном) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Нравится мне этот инструмент, расскажу о нем подробнее, чтобы и Вам он «полюбился».

В «Бостонской матрице» (или, как ее еще называют «матрица роста/доли рынка») за основу взята модель жизненного цикла товара. Согласно ей, каждый товар на протяжении своей «жизни» на рынке проходит четыре этапа:

Этап 1. Выход на рынок. В классификации модели его принято называть «товар-проблема», т. к. при первоначальном появлении его продвижение требует значительных затрат. Характеризуется соотношением «быстрый рост/малая доля рынка».

Этап 2. Рост. На данном этапе товар-«проблема» превращается в товар-«звезду». Предпосылкой названия является растущая популярность у покупателей, и, как следствие, завоевание значительной доли рынка: «быстрый рост/высокая доля рынка».

Этап 3. Зрелость. Этап, на котором компания, выпустившая указанный продукт, начинает получать с него стабильную прибыль: он востребован, рынок данным товаром уже насыщен, покупатели продолжают за него платить. Название товара – «дойная корова»: «медленный рост/высокая доля рынка».

Этап 4. Спад. Товары становится все труднее удерживать на рынке из-за растущих издержек на производстве и при продвижении. Складывается ситуация, когда товар при небольших шансах на успех у покупателя требует больших финансовых вложений. Получил название товар-«собака»: «медленный рост/малая доля рынка».

В тесной зависимости от статуса товара изменяется и прибыль компании: убытки на первом этапе постепенно сменяются ее ростом, а после – постепенным снижением. Основное внимание в структуре Бостонской матрицы уделено положительным и отрицательным «cash flow» (денежным потокам), которые «привязаны» к продуктам или бизнес-единицам предприятия.

При помощи матрицы мы можем установить, к какой позиции нужно отнести каждый из продуктов компании и установить относительную долю рынка (ОДР), которую она занимает.

ОДР=Q бизнес-единицы/Q конкурента,

где «Q бизнес-единицы» – это объем рынка, занимаемый бизнес-единицей;

«Q конкурента» – объем рынка крупнейшего конкурента.

Очевидно, что ОДР компании-лидера данного сегмента рынка перевалит за 1, а если значение составит 2, это будет означать вдвое большее превосходство в доле рынка, чем у прямого конкурента.

Обратная ситуация возникает когда ОДР становится меньше единицы. Это означает, что доля рынка у данной бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Разумеется, чем доля рынка больше, тем лучше – она рассматривается как генератор положительных денежных потоков и прибыли.

Другой аргумент – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – выводится на основании прогнозируемых продаж продукции в той или иной сфере. Для того чтобы прогноз оказался точным, нужно с особенной тщательностью проводить анализ жизненного цикла отрасли, в которой работает компания. Легче всего представить ее в виде кривой.

Вот тут возникает небольшая проблема – дело в том, что подтвержденную кривую жизненного цикла компании можно построить, опираясь лишь на прошлые периоды, данные которых известны и подтверждены. Вместе с тем, этого уже достаточно чтобы оценить ту стадию «жизни» отрасли и примерно оценить финансовые потребности компании. В быстро растущих отраслях, чтобы достичь лидерства на рынке и получить прибыль, норма вложений в инновации, разработку и продвижение новых продуктов должна быть больше.

Для того чтобы построить матрицу БКГ, необходимо отметить занимаемую долю рынка по горизонтали и темпы роста рынка – по вертикали. Образованные осями четыре квадранта – и есть необходимая нам матрица.

По каким базовым значениям можно сделать выводы относительно положения товара на рынке? Относительная доля рынка (ОДР), которая равна 1, отделяет продукты-лидеры от последователей. Что касается темпов роста отрасли, то высокими считаются показатели в 10 % и более.

При разработке матрицы БКГ, за ее основу брались две гипотезы:

Гипотеза № 1. Основана на «эффекте опыта» – большая доля рынка говорит о конкурентном преимуществе, связанном с уровнем издержек производства. Предполагается, что продажи самого крупного конкурента по рыночным ценам обеспечивают ему максимальную рентабельность. Следовательно, его финансовые потоки максимальны.

Гипотеза № 2. Основана на хорошо известной нам модели жизненного цикла товара. Нахождение на растущем рынке требует больше денег для развития и обновления производства, агрессивной рекламной компании и т. д. Однако если рынок растет небольшими темпами, товар в дополнительных финансах не нуждается.

Если условия этих двух гипотез выполняются (такое происходит далеко не всегда), то мы можем обозначить четыре типичных группы рынков, для каждой из которых характерны свои цели и финансовые потребности.

Каждый товар компании попадает в один из четырех секторов матрицы – в зависимости от роста отрасли и доли этого рынка. При этом важно максимально точно обозначить сферу деятельности, к которой принадлежит компания. Если Вы сформулируете ее слишком узко, то Ваша компания легко окажется лидером (а то и вообще единственным игроком). Если слишком широко – окажется чересчур слабой.

Обозначается положение продукта кругом, диаметр которого прямо пропорционален его значимости для компании – можно оценивать по приносимой товаром прибыли или величине используемых при его производстве активов. Такую оценку лучше проводить периодически – чтобы оценить развитие бизнеса в перспективе.

Матрица БКГ несмотря на ее схожесть с ЖЦТ (жизненным циклом товара), имеет и отличия – в частности, она рассматривает несколько товаров, которые могут находиться на разных этапах ЖЦТ в комплексе. Основываясь на результатах, мы можем сделать важные выводы о том, сколько денег необходимо вкладывать в тот или иной продукт.

1 ... 3 4 5 6 7 ... 97 ВПЕРЕД
Комментариев (0)