Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Изначально планировалось создать большой отдел численностью порядка 80 человек, который занимался бы внедрением бизнес‑процессов в подразделениях компании по всему миру. Но это предложение сразу встретило активное сопротивление со стороны высшего руководства подразделений, и от него отказались в пользу создания небольшой корпоративной команды по бизнес‑процессам. Несмотря на малый размер, перед командой поставили чрезвычайно смелые задачи, подчеркнув необходимость сэкономить как можно больше средств, и работа закипела.

Начать решили с обучения первых 1500 сотрудников компании. На подготовку программы и проведение курса ушло некоторое время. Пока сотрудники обучались, Билл, ставший новым директором по бизнес‑процессам, увидел хорошую возможность провести небольшие преобразования на основе процессов и решил на свой страх и риск ею воспользоваться. Итак, начало внедрению процессного подхода было положено. Первая небольшая перестройка имела огромный успех, и теперь продвигать проект стало намного легче. Генеральный директор одного из предприятий‑клиентов, которое получило самые большие выгоды от проведенных преобразований, открыто выразил свое восхищение новыми методами работы, после чего заключил с руководством Acme Specialties еще несколько контрактов.

Воодушевленный первыми успехами, Билл составил с финансовым директором Acme Specialties план по измерению влияния готовящихся проектов на работу компании. Они разработали определения и формулы, по которым можно было рассчитать эффективность перестройки любого процесса. Билл настоял на том, чтобы успехи его команды оценивались исходя из полученной экономии на издержках. Если команда достигнет поставленных целей раньше установленного срока, она будет щедро вознаграждена за это.

Как только работа начала набирать обороты, Эммит убедил генерального директора обсудить на следующем собрании исполнительного комитета вопрос о назначении руководителей процессов. После этого собрания свои руководители появились у бизнес‑процессов каждого уровня в каждом регионе. Руководители могли по любым вопросам обращаться к директору по бизнес‑процессам Биллу Смиту.

Вот когда стали проявляться первые признаки будущих неприятностей. Дело в том, что Эммит, к сожалению, никогда до конца не понимал, в чем заключается роль руководителя процесса. Поэтому он просто присвоил начальникам отделов новые звания. Им предложили совершить перестройку процессов и ввести новые показатели эффективности, после чего начали появляться первые результаты. Эммит поздравил себя с победой, решив, что сделал еще один шаг на пути преобразований.

Но когда Билл узнал, кого назначили на роль руководителей процессов, он забеспокоился и начал искать другие кандидатуры. Только некоторые сотрудники проявили интерес к его предложению и спросили, в чем заключаются обязанности руководителя процесса. Остальные ответили, что лучше сначала пройдут курс обучения, а уж потом скажут, что они об этом думают.

Ажиотаж вокруг бизнес‑процессов нарастал, и менеджеры разных подразделений начали производить перестройку процессов на своих участках. Поскольку работой по внедрению процессов управляла небольшая команда, очередь из незавершенных проектов росла. Тогда Биллу позвонил директор по вопросам бизнеса и попросил его найти способ организовать эту работу. Билл очень обрадовался, и вскоре в одном из подразделений был учрежден Совет по управлению процессами. В первый раз совет долго не мог собраться по причине большой занятости руководства, но потом заседания стали проходить регулярно раз в квартал.

У Acme Specialties было все необходимое для того, чтобы совершить настоящий прорыв и повысить свою эффективность в несколько раз. Кое‑что руководство сделало очень хорошо, но многие возможности так и остались неиспользованными. Давайте изучим каждый элемент, необходимый для успешного проведения бизнес‑преобразований, и посмотрим, как обстояло с ним дело в компании Acme Specialties. 

 Компании Acme Specialties повезло в том, что сам генеральный директор захотел попробовать что‑то новое. Но хотя он и назначил лидера для проведения преобразований, этот лидер не слишком подходил для предложенной ему роли. Как бы ни был хорош сотрудник, если персонал его недолюбливает, ему ни в коем случае нельзя доверять важный проект, коренным образом меняющий культуру или методы работы на предприятии. Эммит достиг больших успехов в карьере, но «следы разрушений», которые он оставлял за собой, привели к тому, что он никогда не получил бы поддержки со стороны руководства всех подразделений компании. Генеральный директор, в общем‑то, знал, как люди относятся к Эммиту. Он видел результаты опроса, однозначно свидетельствовавшие не в пользу этого человека, но все равно выбрал его на роль лидера, поскольку симпатизировал ему.

Запустить бизнес‑преобразования в обязательном порядке было удачным решением, но генеральный директор не часто отдавал приказы. Руководители подразделений обладали большой властью и самостоятельностью, и их никогда прежде не заставляли следовать общей цели компании. Случалось и так, что главы подразделений прилюдно критиковали действия высшего руководства, хотя и пытались придать своим словам шутливую форму. К сожалению, в прошлом гендиректор всего несколько раз отдавал личные распоряжения, которые к тому же не выполнялись или выполнялись не полностью. Подчиненные знали, что им будет нетрудно оправдать свое бездействие, и не слишком напрягались. Некоторые просто решили, что новое увлечение гендиректора пройдет само собой и не стоит обращать на него внимание.

Билл, стараясь поскорее влиться в коллектив, наобещал людям золотые горы, но многое оказалось ему не по силам. Его наняли, чтобы он изменил культуру компании, но руководство не обеспечило ему поддержки, необходимой для этой работы. Руководство словно говорило: твоя задача – изменить здесь культуру, но позаботься о том, чтобы новые правила укладывались в существующие порядки.  Несколько лет Билл отчаянно пытался что‑то сделать, но в конце концов у него просто не осталось сил бороться. Он понимал, что руководство ожидало изменений где угодно, но только не в своих рядах. 

 Топ‑менеджмент Acme Specialties назначил руководителей для процессов всех уровней в каждом филиале компании, но либо выбрал не тех людей, либо не дал им полномочий, необходимых для выполнения поставленных задач. Например, в отделе кадров роль руководителя процесса всего за один год три раза переходила от одного человека к другому.