Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Издано при содействии компании «Юнит-Консалтинг» и группы компаний «Системные Технологии»

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор Л. Беншуша

© Татьяна Сорокина, 2015

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2015

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Эта книга – результат моего 20-летнего опыта работы в сфере дистрибуции и продаж: от руководителя отдела клиентского обслуживания в банке до десятилетней практики в качестве консультанта и руководителя консультационных проектов в компании «Юнит-Консалтинг». За время работы в «Юнит-Консалтинг», оказывающей профессиональные консультационные услуги в сфере дистрибуции и продаж, я провела более 300 семинаров, которые посещали руководители коммерческих служб различных компаний – как активно развивающихся, так и лидеров рынка. Было выполнено более 40 масштабных консультационных проектов, в результате чего улучшалась работа всех звеньев дистрибуции компаний-клиентов или создавались с нуля работающие как часы системы сбыта продукции «под ключ». В процессе работы нередко проводился детальный анализ внутренних данных продаж и их динамики в каналах дистрибуции. Я рада, что многие клиенты «Юнит-Консалтинг» превратили систему дистрибуции в устойчивое конкурентное преимущество, а некоторые добились доминирующего положения на рынке за счет умелого использования каналов сбыта. Многие компании часто приглашают специалистов со стороны (таких как сотрудники «Юнит-Консалтинг»), чтобы выявить самые существенные проблемы в системе дистрибуции и получить независимое профессиональное мнение о необходимых улучшениях. Опыт подобных программ и лег в основу этой книги.

Теоретические сведения подкреплены практическими: все кейсы – это реальные задачи в сфере дистрибуции, с которыми приходили участники наших открытых управленческих семинаров (производители или поставщики). Проводя эти семинары и решая поставленные на них задачи, я предлагала новые решения, идеи и подходы. В большинстве случаев названия этих компаний не указаны, а фактологические данные изменены. Материал, представленный в книге, в разное время использовался для обучения руководителей и сотрудников коммерческих служб разных компаний, поэтому вы найдете здесь практические методики, документы и анкеты, которые позволяют улучшить работу системы дистрибуции.

На рынке товаров повседневного спроса после кризиса 2009 г. обострилась конкуренция, и многие компании стоят перед серьезной проблемой. Продукция уже не обеспечивает преимущество перед конкурентами, не всегда можно использовать для повышения привлекательности в глазах клиентов и цены (в связи с тем что собственники требуют поддерживать определенный уровень маржинальности). Маркетинговые акции зачастую дают лишь краткосрочное преимущество. По этим причинам многие компании занялись поиском путей снижения операционных издержек в сфере дистрибуции и продаж. По сути, необходимость оптимизации каналов сбыта – требование времени. И в этой книге я предлагаю системный подход, который обеспечит рост продаж и прибыльности дистрибуторского канала компаниям, работающим на потребительских рынках.

Эта книга предназначена для руководителей и менеджеров служб продаж, коммерческих директоров, руководителей маркетинговых служб компаний.

Я признательна всем клиентам «Юнит-Консалтинг», доверившим нам разработку и внедрение сложных систем дистрибуции в своих компаниях. В первую очередь благодаря нашим клиентам и написана эта книга.

В значительной степени эта книга – результат труда коллектива консультантов «Юнит-Консалтинг». Высокопрофессиональный подход к проблемам и задачам клиентов со стороны моих коллег позволил вырабатывать глубокие целостные решения, что и сформировало мою позицию в отношении каналов распределения. Особую благодарность хочу выразить Дмитрию Разбегаеву, с которым мы обсуждали идеи и подходы, впоследствии ставшие работающими моделями дистрибуции. Его подробный анализ материалов стал неоценимым вкладом в подготовку книги.

Большая признательность за постоянную поддержку всех моих инициатив и глубокую веру в результаты моего труда – моей дочери Елизавете Ковалевой.

Модель дистрибуции – это определенная конфигурация нескольких каналов продаж, которые использует компания, чтобы ее товар дошел до конечного потребителя. Каналами могут быть розничные сети магазинов – как региональные, так и федеральные, а также группы корпоративных клиентов (часто их называют прямыми каналами), такие как больницы, автопарки и т. д. Многие компании работают с торговыми посредниками, например региональными дистрибуторами. По сути, канал продаж – это группа клиентов компании-поставщика, объединенная по типу дистрибуции. Так как все клиенты этой группы получают товар непосредственно от поставщика, то их называют каналами первого уровня. Если клиент поставщика – допустим, региональный дистрибутор – перепродает товар в несетевую розницу, то каждый из магазинов также будет для поставщика каналом, но уже второго уровня. Как же определить, через какие каналы могут производиться самые крупные и самые выгодные (маржинальные) продажи?

Для начала необходимо выявить и описать все каналы, с которыми работает поставщик. Внимательное изучение получившегося перечня позволяет обнаружить неохваченные перспективные каналы и, соответственно, определить возможности экстенсивного увеличения продаж. Например, поставщик цифровых фотоаппаратов работает с четырьмя каналами. Наиболее емкий из них – это крупные дистрибуторы федерального уровня, такие как Merlion, Alion и т. д. Другой канал – федеральные розничные сети: «М.Видео», «Эльдорадо», «О’Кей» и т. д. Также компания выделяет два канала корпоративных клиентов: регулярный и нерегулярный (имеются в виду регулярность и непрерывность закупок цифровых аппаратов). Издательские дома, телеканалы и т. п. делают крупные регулярные закупки для обеспечения своей профессиональной деятельности и, значит, будут представителями регулярного канала. Другие корпоративные клиенты (например, Coca-Cola или Gillette) также делают крупные закупки – для обеспечения конкурсов и других BTL-программ федерального уровня. Однако периодичность проведения конкурсов и, главное, использование цифровой техники как призового фонда практически непредсказуемы, поэтому компания-поставщик считает таких клиентов нерегулярным каналом.