Юрий Шкляревский - Trademark. Как бренд-менеджеры делают это

Я рекомендую выполнять все пункты работ практикума в электронной таблице Excel, где колонки соответствуют пунктам. При таком построении каждый последующий пункт увеличивает количество рассматриваемых комбинаций даже не в геометрической прогрессии, а возведением их в степень, равную количеству вариантов в очередном пункте работ. Поэтому заведомо очевидно бесперспективные комбинации не записываются. Фиксируйте только те комбинации, которые обещают дать жизнеспособную марочную концепцию. По мере продвижения с заполнением шаблона количество веток на дереве комбинаций будет сокращаться, а оставшиеся (или оставшаяся) будут снова разветвляться на разные варианты. Это нормальный ход разработки торговой марки.

Часть I – вводная, сугубо теоретическая, часто отвлеченная от непосредственной практики бренд-менеджера оптовой компании. В ней приводятся и разъясняются основополагающие понятия бренд-менеджмента. Если хотите работать бренд-менеджером, вы просто обязаны их знать и понимать.

Часть II посвящена разработке товара и системы его продаж и постпродажного обслуживания с точки зрения вероятного восприятия конечным покупателем. Основа этой части представляет собой авторские интерпретации принципов теории позиционирования Джека Траута и Эла Райса.

Часть III расписывает методики определения предпочтительного канала продаж, конкурентной ситуации в нем и тактику конкурентной борьбы за него.

Часть IV повествует о внутренних ресурсах компании и методах их оценки. Демонстрирует технологию создания внутрикорпоративных инструментов продаж марки и марочной отчетности.

В приложении приведено описание некоторых конкретных методик для использования в электронном виде.

В идеале торговая марка начинается с обнаружения неудовлетворенной потребности конечных покупателей. Подчеркиваю, не просто потребности, а неудовлетворенной. Как частный случай – с идеи товара или услуги, открывающей более выгодные (по сравнению с существующими) возможности решения проблем потребителей, то есть опять-таки неудовлетворенных потребностей конечных потребителей.

Например, молоко – полезный продукт для детей. У родителей есть потребность покупать молоко для детей. Но вряд ли эта потребность неудовлетворенная. Почти в любом большом магазине есть детское молоко. А уж в специализированных магазинах обязательно. Чтобы новый продукт пользовался спросом, он должен удовлетворять какую-то потребность либо совершенно очевидно лучше, чем товары существующих марок, либо – идеальный вариант – удовлетворять потребность, которую товары конкурентов вообще не могут удовлетворить. Примером «объективно лучшего» удовлетворения потребностей является цена. Ее легко сравнить с ценами конкурентов. Низкая цена удовлетворяет у одних родителей потребность сэкономить, у других – «не дать себя обмануть» и т. д. Высокая цена – подтвердить в своих или чужих глазах собственную заботу. Примером «идеального варианта» стало бы молоко, которое бы вызывало у детей желание его пить. Мало у кого из родителей существует проблема купить молоко для своего ребенка. Но у огромного числа родителей есть проблема с тем, чтобы ребенок его выпил. Это на сегодняшний день (2013 г.) – очевидно неудовлетворенная потребность. Рынок детского молока еще ждет появления продукта с концепцией Kinder Surprise или какой-то другой, способной решить неудовлетворенную потребность.

В некоторых случаях торговая марка может быть успешной, не имея отличительных особенностей для конечных потребителей, но предлагая уникальные решения для партнеров в канале продаж. Таким образом, в основу марки может быть положено более выгодное (по сравнению с существующими) решение конкретных проблем партнеров (клиентов) в канале продаж. Например, марка, предлагающая бесплатное торговое оборудование, экономящее торговую площадь, снижающее затраты труда розничного персонала, улучшающее презентацию товара, обеспечивающее его лучшую сохранность и пр., имеет шансы элементарно вытеснить равноценных конкурентов с торговых площадей.

Однако на практике в оптовых компаниях собственные марки чаще всего растут не из потребностей потенциальных конечных покупателей и не из потребностей партнеров по каналу продаж, а из неудовлетворенных потребностей топ-менеджмента и владельцев самой компании. Например:

• желание зарабатывать больше, чем на текущей марке поставщика;

• как разновидность предыдущего случая, сокращение общей наценки в канале продаж, не позволяющее более владельцу марки оплачивать услуги оптовой компании;

• стремление избежать прямой ценовой конкуренции с другими поставщиками той же марки;

• пример успеха конкурента или стремление поддержать с ним паритет в предложении для клиентов;

• «озарение» кого-нибудь из топ-менеджеров или владельцев компании вследствие впечатления от увиденного на презентации или выставке;

• желания владельцев и/или топ-менеджеров инвестировать образовавшиеся свободные оборотные средства во что-то перспективное;

• попытка увеличить оборот через тот же канал продаж.

Список можно продолжить. Результатом становится вывод: «А почему бы нам не создать собственную торговую марку?» Вывод трансформируется в задачу, и бренд-менеджер (или лицо, выполняющее его функции) приступает к выполнению этой задачи, обычно имея три исходных параметра:

• ресурс канала продаж в виде возможностей собственной компании;

• общее обозначение области деятельности на уровне товарной категории;

• ожидания руководства в виде определенных минимальных показателей.

Иногда к исходным данным добавляется еще один заранее известный параметр – строго обозначенный поставщик. Последнее изредка бывает подспорьем, но чаще – фактором, ограничивающим возможности.

Определять неудовлетворенные потребности рынка и создавать продукты для их решения бренд-менеджеру в таких случаях приходится с чистого листа.

Отдельно стоящим случаем является выход на местный рынок зарубежной торговой марки. У многих иностранцев Россия вызывает, с одной стороны, небезосновательные надежды на значительное увеличение сбыта, а с другой – такие же небезосновательные опасения получить возможные неприятности самого разнообразного характера. Проще говоря, боятся высоких рисков. Поэтому большинство иностранных владельцев марок предпочитают альянсы с российскими импортерами инвестициям в создание собственных локальных маркетинговых структур. При этом зачастую российский партнер получает полный карт-бланш без каких-либо ограничений на управление маркой в обмен лишь на обязательство обеспечить некий объем закупки.