Тимофей Крылов - Азбука предпринимательства
Помощь проекту
Азбука предпринимательства читать книгу онлайн
Многих читателей наверняка волнует вопрос, как заставить огромную розничную компанию правильно работать, как сделать так, чтобы все подразделения компании были ориентированы на результат, а менеджеры по снабжению не брали взятки[51] с поставщиков, предоставляя им взамен завышенные закупочные цены.
В советское время был придуман хороший способ мотивации работников на положительный результат – социалистическое соревнование. Нечто подобное происходит в ИКЕА. Магазины ИКЕА конкурируют между собой. Не в прямом смысле конечно! В противном случае возник бы нежелательный «эффект каннибализма»[52]. Магазины ИКЕА конкурируют друг с другом лишь по финансовым показателям, и за образец выбирается лучший магазин. Основными показателями розничной эффективности в ИКЕА, как, впрочем, и в других сетях, является: средний чек[53], коэффициент конвертации[54] и продажи с 1 м² торговых площадей.
Затронув тему «эффекта каннибализма» в розничной торговле, необходимо сказать, что есть и другая точка зрения на этот вопрос. Например, компания Wall-Mart строит свои магазины по принципу «сотового заполнения» территорий таким образом, чтобы информация о соседнем магазине передавалась жителями региона из уст в уста, что позволяет компании Wall-Mart существенно снизить расходы на рекламу и информационное сопровождение.
Борьба с взяточничеством в сфере снабжения достигается также при помощи внутренней конкуренции, только на этот раз это конкуренция не магазинов, а закупочных офисов. Закупочные компании группы ИКЕА располагаются более чем в 70 странах. Так, одна и та же позиция одного и того же товара закупается одновременно в нескольких странах несколькими закупочным офисами. Началу реальных поставок обычно предшествует стадия заключения контракта. На этой стадии несколько закупочных офисов конкурируют между собой. Начинать поставки товаров в магазин ИКЕА сможет только тот закупочный офис, который обеспечит самые низкие закупочные цены от производителя. В этих условиях возможность для коррупции и взяточничества практически исчезает сама с собой, поскольку менеджерам ИКЕА приходится в прямом смысле «давить по ценам» поставщиков ИКЕА, что практически лишает этих менеджеров возможности получения «откатов» для самих себя.
Важный аспект успешности розничного бизнеса – это поддержание низких цен. Однако правило низких цен не должно распространяться на весь торговый ассортимент. Компания должна на чем-то зарабатывать. Для этого в ИКЕА создана так называемая матрица продуктов, основным элементом которой являются товары BTI[55]. Увидев их ценник, у покупателя должно захватить дух. Мимо таких цен не могут пройти покупатели, чтобы не купить товар.
Американский розничный гигант Wall-Mart реализует свою стратегию низких цен по-другому. Эта компания ищет очень дешевые предложения от производителей, например, на какой-либо товар или лишь одну единственную позицию, и затем «транслирует» это предложение конечному покупателю, т. е. продает такой товар практически без наценки, тем самым создавая ажиотаж и привлекая больше покупателей в свои магазины.
Хотелось бы привлечь внимание читателя к теме самообслуживания. Понятно, что технологию самообслуживания используют очень многие розничной сети. Но в чем новизна этой технологии применительно к компании ИКЕА? Компания ИКЕА, помимо самообслуживания, придумала так называемые плоские упаковки. Мебель в магазинах ИКЕА продается в разобранном виде. Она уложена в плоские упаковки (это достаточно удобно), что дает возможность покупателю самому взять мебель со склада и отвезти ее к кассе. Таким образом, ИКЕА перекладывает на плечи покупателя большую часть работы: поиск мебели на складе, погрузка, перевозка к кассе, доставка и сборка готовой мебели дома. Система плоской упаковки позволяет ИКЕА существенно экономить затраты, поскольку вся перечисленная работа при обычной системе торговли выполняется сотрудниками мебельной фабрики.
Ассортимент розничного гиганта Wall-Mart немного отличается от ассортимента ИКЕА. В Wall-Mart тоже есть мебель, но она не является основным товаром. Wall-Mart продает в основном продукты питания, бытовую технику и химию, одежду и прочие предметы для дома. Поэтому компания Wall-Mart предпочитает оптимизировать схему самообслуживания при помощи различных технических решений и инновации в сфере электроники, которые позволяют компании Wall-Mart быстрее обслуживать покупателей в зале, и вводить самообслуживание не только в торговых залах, но и на кассах[56]. Для выбора помещений под магазины Wall-Mart использует конструкции очень дешевых зданий. Этим не может похвастаться ИКЕА, которая строит новые здания для того, чтобы выставлять свою продукцию в специальных интерьерах и наиболее благоприятным образом демонстрировать свои дизайнерские решения. Для Wall-Mart в этом нет необходимости. Wall-Mart использует уже готовые и, как правило, очень дешевые здания складского типа, без потолков, а лишь с одной крышей. Чтобы скрыть недостатки дешевых зданий, в компании Wall-Mart придумали так называемый «световой потолок», когда на определенной высоте над торговыми площадями развешиваются ряды ламп. Яркий свет закрывает неприглядный внешний вид крыши и различных коммуникаций, которые размещены под потолком здания. Эти коммуникации практически не видны покупателю, который ходит по торговому залу.
В обеих компаниях – ИКЕА и Wall-Mart – существует механизм внутренней конкуренции. Как сказано выше, в ИКЕА таким механизмом является треугольник ИКЕА, который придумал основатель компании Ингвар Кампрад. Его механизм позволяет не только создавать внутреннюю конкуренцию среди отдельных подразделений и отделов компании, но и, несмотря на некоторое дублирование функций, дает возможность минимизировать издержки бизнеса. В компании Wall-Mart тоже существует аналогичный механизм. Однако основатель розничной сети Сэм Уолтон ассоциирует свою компанию не с треугольником, как Ингвар Кампрад, а с колесом. Обод колеса – это многочисленные розничные магазины. Ступица колеса – это логистические центры. А спицы колеса – это связующие нити, которые соединяют магазины с логистическими центрами наиболее коротким, быстрым и удобным образом. Так в компании достигается экономия затрат, выраженная в экономии на транспортном сервисе и других издержках.
3. Бизнес-модель «Торговый дом»
Акционеры и собственники компаний часто задаются вопросом, как мотивировать топ-менеджеров, как сделать так, чтобы высшие руководители не участвовали в коррупционных схемах, не брали взятки и вообще действовали исключительно в интересах бизнеса. Ответ заключается в следующем – нужно создать такие условия ведения бизнеса, так организовать компанию, чтобы топ-менеджерам было выгодно работать на свою организацию, а не против нее.