Джон Каунт - Организуй себя

Чем более расплывчато выражена та или иная цель, тем труднее сконцентрироваться на выполнении задач и осуществлении действий, требуемых для ее воплощения в жизнь.

Если у ваших целей не будет каких-либо измеримых параметров, будет невозможно определить, сможете ли вы их достичь. Например, я поставил своей целью добиться сокращения числа жалоб покупателей; при отсутствии оценочного показателя количества покупателей такая постановка цели будет практически бесполезна. Будет ли сокращение числа жалующихся покупателей на избранную единицу измерения их количества достаточным для достижения поставленной цели — уже другой вопрос. Однако не стоит чрезмерно увлекаться количественными показателями ради них самих. Цифры же, «снятые с потолка» («высосанные из пальца»), могут оказать вам медвежью услугу.

Любая поставленная вами задача должна быть достижимой. Какова причина этого? Вы используете цель как стимул для решения каких-то задач и, таким образом, получаете положительное подкрепление (толчок) для дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Вы не должны ставить такие цели, которые бы приводили к увеличению стрессов в вашей жизни и неудачам в производственной деятельности. Таким образом, вам следует ставить перед собой сложные цели, предполагающие усилие, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Цели должны характеризоваться исходя из полученных результатов, а не проделанной работы. Если я в своем стремлении к самоорганизации поставлю цель с утра приходить на работу на час раньше, то это будет просто еще один вид работы. Я могу проводить этот час, попивая кофе и болтая, и все же я достигну поставленной таким образом цели.

Для каждой цели должен назначаться конкретный срок ее достижения. Данное требование тесно связано с предыдущим требованием: цели должны быть достижимыми. Любая цель должна быть выполнимой в определенном временном измерении.

Можете ли вы определить от пяти до семи ключевых целей, которые в настоящее время относятся к исполнению ваших профессиональных обязанностей? Постарайтесь записать их с учетом вышеупомянутых принципов.

Наличие ясных целей является отправной точкой для более качественной организации работы. Сформулировав цели, вы должны вычленить задачи, которые приведут вас к достижению этих целей, а затем вы можете приступить к включению этих задач в ваш план. Мы рассмотрим этот процесс в главе 2 совместно с проблемами управления. Но сначала давайте обсудим еще три аспекта основного направления вашего движения.

Сосредоточение внимания на долгосрочных целях может вас обескуражить. То же самое происходит, когда взбираешься на высокую гору. Карабкаясь вверх, вы все время видите над собой вершину горы, но ваше продвижение вперед к вершине кажется вам чрезвычайно медленным. Очень важно иметь на своем пути какие-то значимые ориентиры (маленькие достижения). В качестве этих ориентиров вы должны расставить вдоль своего пути вехи, другими словами, вы должны разбить каждую основную цель на несколько более мелких с тем, чтобы иметь возможность по достижению каждой мелкой цели оценить свой успех и не потерять желания двигаться вперед.

Ваша работа состоит из огромного многообразия элементов, каждый из которых требует времени и внимания. Это усложняет самоорганизацию, делает возможным растеряться и отвлечься на один какой-то элемент работы в ущерб другим. Ваше внимание может начать отклоняться в сторону какого-либо одного конкретного проекта в большей степени, чем вы первоначально планировали, или какой-либо особо интересный момент может отвлечь ваше внимание от других приоритетов. Все это изменяет целостную картину. Вы должны равномерно распределить ваши ограниченные ресурсы с тем, чтобы обеспечить прогресс в выполнении всех стоящих перед вами задач.

Роджер Уиллис (Roger Willis) является начальником отдела кадров организации с 500 служащими. Его обязанности включают в себя весь диапазон функций по работе с персоналом, а именно: оперативное кадровое планирование, назначения, введение в должность и профессиональная подготовка, благосостояние служащих, кадровая политика и делопроизводство, и т.д. Он затрачивает много усилий, чтобы продемонстрировать, что отдел кадров является самым доступным и внимательным к нуждам служащих отделом, понимая при этом, что многие другие отделы организации таковыми не являются. В результате создается положение, при котором ему приходится большую часть своего времени проводить в индивидуальных консультациях со служащими и служить посредником при разрешении конфликтов. Ему нравится эта часть работы, он действительно с ней хорошо справляется, но результатом такой работы явилось то, что все большее и большее число служащих со всеми своими проблемами обращается непосредственно к нему, а линейные руководители самоустраняются от решения проблем индивидуального характера и во всем ссылаются на него. Другие аспекты его основной роли — проведение ясной и понятной кадровой политики, организация адекватной профессиональной подготовки, постепенно теряют свое приоритетное значение потому, что ему постоянно приходится реагировать на вновь и вновь возникающие индивидуальные проблемы.

Где бы вы ни работали, всегда будут существовать конфликты, разрешение которых будет требовать затрат вашего времени. Поэтому вам следует подумать о поправках, которые бы вы могли внести в элементы, составляющие вашу рабочую нагрузку. Задайте себе следующие вопросы:

1. Существуют ли среди элементов моей работы такие, которые в настоящий момент требуют больше времени и внимания, чем они того заслуживают? Если это так, что это за элементы?

2. В чем заключается причина того, что эти элементы стали чрезмерно трудоемкими с точки зрения временных затрат?

3. Каким элементам своей работы я должен уделять большее количество времени?

4. Что мне сделать, чтобы установить равновесие между всеми этими элементами?

Для того чтобы облегчить свою жизнь, вам следует осуществлять перспективное планирование, позволяющее без спешки, методично отслеживать достижение той или иной цели. Но такая возможность в реальной жизни появляется редко. Ваш рабочий день, по всей вероятности, будет проходить в реагировании на многочисленные рутинные задачи, кризисные ситуации, просьбы и нарушения. Перед лицом такой, прямо скажем «бомбардировки» вам просто необходимо иметь в своем распоряжении средства, способные определить приоритетные задачи своей работы. Простейший путь решения данной проблемы заключается в оценке каждой новой задачи с точки зрения наличия времени на ее решение, независимо от того, возникает ли эта задача у вас или поступает к вам в виде приказа или просьбы. Данная оценка должна осуществляться с учетом важности и срочности той или иной задачи.

Любая задача может быть размещена в одном из четырех секторов рис. 1.1.

Задачам, которые в одно и то же время являются важными и срочными, должно уделяться первостепенное внимание. Они должны занимать первое место в вашей повестке дня. Однако стоит все-таки спросить себя возможно ли сделать их менее срочными при более четком планировании.

Эта группа включает в себя задачи, которые нельзя игнорировать. Обычно они относятся к долгосрочным целям, и вы должны сделать все возможное, чтобы найти время на их выполнение. Процесс работы над этими задачами является частью процесса охвата целостной картины. Обычно данная категория вступает в конфликт приоритетов с задачами, описанными в категории С. При неадекватном внимании к категории В она может внезапно, на каком-то этапе, перерасти в категорию А, при этом срок завершения той или иной работы, относящейся к категории В, становится неопределенным. Эффективно планируйте свое время, чтобы исключить такую возможность и, кроме того, постарайтесь выделить как можно больше времени на решение задач категории В.

Не позволяйте данной категории отвлекать ваше внимание от задач, входящих в категорию В. Тот факт, что задачи категории С являются срочными, ни в коей мере не делает их более важными. Давайте зададимся вопросом, почему же они относятся к срочным? Зачастую вы можете обнаружить, что они представляют собой попытку некоторых служащих оправдать свое существование или прикрыть свою несостоятельность как специалистов в той или иной области. Такие задачи можно перепоручить или тихонько проигнорировать. Конечно же, в своем решении относительно того, что делать с этими задачами, вам следует руководствоваться политикой организации или подразделения, определяющей положение вашего рабочего места. Если задачи категории С исходят от вашего начальника, который считает их важными и срочными, вам, возможно, придется внести некоторые коррективы в вашу собственную оценку этих задач.