Лоуренс Питер - Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось

Н. Изъян был компетентным студентом и, окончив колледж, стал преподавать физику и химию. Его уроки и лабораторные занятия увлекали школьников. Они охотно работали в лаборатории и даже поддерживали в ней необходимый порядок. Однако с отчетами и прочей писаниной у Изъяна дело обстояло неважно, хотя этот недостаток, по мнению начальства, в достаточной мере искупался его преподавательским талантом.

Изъян был выдвинут на пост заведующего кабинетом естественных наук, где он столкнулся с необходимостью заказывать материалы и аппаратуру для лабораторий, а также вести точный учет. Его некомпетентность стала очевидной! Третий год подряд он заказывает новые бунзеновские горелки, но без трубок для их подключения. По мере того как старые трубки выходят из строя, остается все меньше и меньше исправных горелок, хотя на полках непрерывно растет запас новых.

О дальнейшем повышении Изъяна вопроса не встает. И высшая должность, какую он сумел занять, это та, для которой он абсолютно некомпетентен.

Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получив очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себя достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.

До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственный контакт с членами попечительского школьного совета ил» же с окружным школьным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта, необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например, заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяя в классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.

Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хватало энергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказался стать главой программного комитета Родительско-учительской ассоциации, президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантом Комитета противников непристойностей в литературе.

Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам – благосклонность окружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Проста как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного инспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста на эту должность.

Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своей должностью некомпетентным директором.

Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующим кабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должность помощника окружного инспектора школ.

Прежде ему приходилось лишь толковать политику попечительского школьного совета и эффективно проводить ее в жизнь в собственной школе. Теперь, став помощником окружного инспектора, он должен был принимать участие в обсуждении этой политики в совете, придерживаясь демократических процедур.

Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он подчеркивает свое специальное образование. Он наставляет членов совета точно так же, как он наставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкать советом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными.

Теперь совет считает Тарана некомпетентным помощником окружного инспектора. И он может не ждать повышения.

Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательно компетентным учителем английского языка, компетентным заведующим кабинетом, компетентным заместителем директора и компетентным директором. Затем в течение шести лет он вполне квалифицированно выполнял обязанности помощника окружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкой обходительности он, находясь на этом месте, пользовался всеобщими симпатиями. Транжир был назначен окружным инспектором. На этом посту ему пришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался.

С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Его жалованьем распоряжалась жена: она оплачивала все счета и выдавала ему каждую неделю небольшую сумму на карманные расходы.

И теперь обнаружилась полная некомпетентность Транжира во всем, что касалось финансов. Он закупил большое число обучающих машин у весьма сомнительной фирмы, которая обанкротилась, так и не создав для машин нужных программ. Он поставил в каждом классном помещении по телевизору, хотя единственными принимавшимися в этой местности учебно-образовательными программами были программы для старших классов. Так Дж. Транжир достиг своего уровня некомпетентности.

Предыдущие примеры типичны для так называемого «производственного повышения». Существует и другой путь продвижения – «административное повышение». Типичным примером последнего может служить карьера мисс П. Послогам.

Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь она должна учить не детей, а учителей. Она, однако, по-прежнему пользуется методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.

Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами. Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.

Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон. Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание предлогов, чтобы эти указания не выполнять.

Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителями начальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшего продвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своем уровне некомпетентности.

Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите…

Нет! Вы предпочтете спросить: «А нет ли исключений из Принципа? Нельзя ли как-нибудь обойти его действие?» Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.

Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.

«А что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги».

Мне приходится выслушивать такие вопросы довольно часто. Давайте же рассмотрим явление, которое я назвал ударной возгонкой. Разве Затор в результате повышения сменил место, где он был некомпетентен, на место, где он стал компетентен? Вовсе нет. Его просто перевели с должности, на которой он не приносил пользы, на другую, где он ее тоже приносить не будет. Возложена ли теперь на него большая ответственность? Нет. Делает ли он сейчас больше, чем прежде? Нет.

Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Одни служащие – типа Затора – искренне верят, что они получили настоящее повышение, другие отдают себе отчет в истинном положении вещей. Однако в основном смысл псевдоповышения – обмануть тех, кто не входит в данную иерархию. Если эта цель достигнута, проделанный маневр можно считать успешным.

Но опытного иерархиолога провести невозможно. Иерархиологически настоящее повышение только то, которое поднимает повышаемого над данным уровнем компетентности.

Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трех целей:

1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов, но ни в коем случае иерархиолога).

2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих.