Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Такое происходит часто. Одни компании создают условия для перемен в других. Перемены рождаются конкуренцией; перемены вызываются появлением новых технологий. Изменение правил ведет к дальнейшим изменениям. Иногда они влияют только на одну компанию, иногда – на индустрию в целом. Поэтому способность понять, что ветер изменился, и предпринять правильные действия до того, как вы потопите свой корабль, чрезвычайно важна для будущего предприятия.

Через три месяца после истории с плавающей запятой процессора Pentium был приостановлен выпуск новой операционной системы компании Microsoft Windows 95; компания Apple задержала выпуск своего нового программного обеспечения Copland; в отраслевой прессе громко заговорили об ошибках в калькуляторе Windows и Word для Macintosh; проблемы с запуском CD-ROM с игрой Lion King компании Disney и программами расчета налогов Intuit стали предметом обсуждения в ежедневных газетах.[3] Что-то изменилось не только для Intel, но и для других участников рынка высоких технологий.

Не думаю, что эти изменения характерны только для индустрии высоких технологий. Ежедневные газеты приводят немало подобных примеров и из других сфер промышленного производства. Множество случаев привлечения крупных инвестиций, слияний и поглощений в СМИ и телекоммуникационной отрасли, а также банковском и медицинском секторах указывают на то, что в них тоже «что-то изменилось». Технологии имеют отношение ко всем этим изменениям только потому, что дают компаниям, действующим в каждой из этих сфер, возможность изменить окружающий мир.

Если вы работаете в одной из этих отраслей и являетесь менеджером среднего звена, вы, возможно, заметите изменение направления ветра раньше, чем высшее руководство. Менеджеры среднего звена, особенно те, кто много общается с «внешним миром» (например, люди, занимающиеся продажами), часто первыми понимают, что что-то уже не работает так, как работало раньше. Им обычно трудно объяснить это высшим руководителям, поэтому те нередко понимают, что мир вокруг изменился не в их пользу, слишком поздно. Ну а лидер часто узнает обо всем самым последним.

Вот один пример: недавно я слушал оценку широко разрекламированного программного обеспечения компании, чью продукцию мы уже используем. Глава нашего отдела информационных технологий говорила о неожиданных сложностях, с которыми столкнулись наши специалисты, попытавшись запустить эту программу. Поэтому она собиралась подождать выпуска программного обеспечения следующего поколения. Наш менеджер по маркетингу слышал о подобной ситуации и в других компаниях.

Я позвонил генеральному директору компании, выпускавшей эти программы, чтобы рассказать ему о том, что я услышал. Я спросил его: «Вы допускаете возможность изменения своей стратегии и перехода сразу к следующему поколению?» Он ответил: «Ни за что». Они собирались следовать имеющемуся плану и не хотели слышать ни о каких проблемах, связанных с их стратегией.

Когда я передал содержание нашего разговора тем, кто сообщил мне эти новости, наш IT-менеджер сказала: «Ну, этот парень всегда все узнает последним». Он, как и многие другие топ-менеджеры, находится в центре хорошо укрепленного замка, и известия о событиях внешнего мира, поступающие с «периферии», должны пройти через множество людей. Наш IT-менеджер – это «периферия». Наш менеджер по маркетингу тоже знает о происходящих там столкновениях.

Я последним осознал последствия проблемы с Pentium. Потребовался шквал безжалостной критики, чтобы я понял, что что-то изменилось и надо приспосабливаться к новой обстановке. Мы встали перед выбором: изменить курс, приняв тот факт, что компания стала суперпопулярным брэндом и гигантом, либо продолжать двигаться в прежнем направлении и не только потерять возможность создать новые отношения с покупателями, но и нанести ущерб своей корпоративной репутации и благосостоянию.

Мораль в том, что всем нам надо подставлять лицо ветру перемен. Мы должны быть открыты нашим покупателям – тем, кто пока еще остается с нами, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь за прошлое. Мы должны быть открыты сотрудникам низших уровней, которые, если их поощрять, расскажут нам многое из того, что мы должны знать. Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике, например журналистов и представителей финансовых кругов. Поменяйтесь с ними местами и задайте им вопросы о конкурентах, направлениях в индустрии, спросите их, о чем, по их мнению, мы должны задуматься. Вступая в неизведанные сферы, мы быстро вновь обретем чутье.

Влияние подобных перемен на бизнес чрезвычайно глубоко, и от того, как вы справитесь с ними, зависит ваше будущее.

Мы, менеджеры, любим говорить о переменах и говорим о них так много, что фраза «всеобъемлющие перемены» стала клише менеджмента. Но стратегически переломный момент – это не просто изменения. Он так же похож на обычные изменения, как речные пороги 4-й категории (смертельные, бурные пороги, к которым даже профессиональные рафтингисты приближаются с опаской) похожи на легкую рябь на воде.

Только что мы увидели, что значит оказаться в самом центре стратегически переломного момента. Теперь мне бы хотелось вернуться немного назад и проанализировать возможные причины такой ситуации.

Анализ успешных конкурентоспособных компаний статичен. Он описывает движущие силы в каждый момент времени и помогает объяснить, как те влияют на благополучное и неблагополучное положение компании. Но он мало чем может помочь, если важные изменения происходят в условиях равновесия этих сил. Например, традиционный анализ конкуренции не поможет нам понять работу компании, когда одна из этих сил возрастает, скажем, в десять раз.

Однако такой анализ дает хорошую возможность описать факторы, влияющие на развитие компании. Для начала я хотел бы перефразировать одно из положений классического анализа стратегии конкуренции[4], основанного на работе профессора Гарвардского университета Майкла Портера, перечислившего силы, которые определяют конкурентоспособность компании. Поколения бизнесменов и студентов бизнес-школ учились мыслить в рамках этих сил, поэтому я воспользуюсь ими как нашей отправной точкой. Портер описал пять сил, определяющих успешную конкурентоспособную компанию. В моем изложении они выглядят следующим образом:

• Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании. Много ли их? Хорошо ли они финансируются? Сосредоточивают ли они свое внимание именно на вашем бизнесе?

• Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. Достаточно ли их много, чтобы у компании был выбор, или их так мало, что они держат ваш бизнес за горло? Они агрессивны и жадны или консервативны и придерживаются стратегии долгосрочных отношений с клиентами?

• Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов. Много ли их или же ваш бизнес зависит только от одного или двух крупных клиентов? Требовательны ли ваши покупатели (возможно, потому, что их собственный бизнес существует в условиях жесткой конкуренции) или ведут себя по-джентльменски?

• Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов компании. Сегодня эти игроки еще не открыли свое дело, но обстоятельства могут измениться, и они решат выйти на поле. Если это произойдет, они могут оказаться более крупными, более компетентными, с лучшим финансированием и более агрессивными, чем существующие конкуренты.

• Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать (а ваши услуги – оказывать) другим способом. Это часто называют «заменой», и я понял, что этот фактор нередко становится самым опасным. Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения бизнеса. Именно это автомобильные и авиаперевозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы – с традиционными портами, гипермаркеты – с маленькими магазинчиками, микропроцессоры продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могут сделать с индустрией развлечений.

Недавние изменения в теории конкуренции привлекают внимание к шестой силе – силе смежников.[5] Это компании, у которых ваши клиенты покупают комплектующие. Продукция любой компании часто работает лучше, а иногда работает только с продукцией другой компании. Машинам нужен бензин; бензину нужны машины. Компьютерам нужно программное обеспечение; программному обеспечению нужны компьютеры.

Интересы компаний-смежников часто совпадают с вашими. Я называю такие компании «попутчиками». Пока ваши интересы совпадают, ваша продукция поддерживает друг друга. Однако новые методики, новые подходы, новые технологии могут разрушить старый порядок и изменить влияние смежников или развести вас с вашими попутчиками.