Виктор Шейнов - Как управлять другими, как управлять собой.

□ Пример Маргарет Тэтчер

В практике взаимоотношений имеет место наложение различных обстоятельств и статусов. Наиболее яркие их проявления производят сильное впечатление и запоминаются надолго.

У многих в памяти интервью, данное М. Тэтчер в бытность ее премьер-министром обозревателю Б.Калягину и двум другим ведущим советским "специалистам" по зарубежью.

Первоначально у интервьюеров был ряд преимуществ: они заранее подготовили "неудобные" для М. Тэтчер вопросы, они были активной (точнее, обвиняющей) стороной, их была целая группа (это облегчает "нападение"), это были мужчины, наконец.

Ее статус — премьер-министр, женщина и политик — профессионал высочайшего класса. И именно последнее обстоятельство оказалось решающим: убедительность ее ответов наголову разбила наскоки интервьюеров и надолго сделала их символом позорного непрофессионализма и идеологической зашоренности.

Два вывода можно сделать из приведенного сюжета. Первый: насколько высокий статус придает профессионализм. И второй: при борьбе мнений решающее значение может иметь одна, но главная для данного случая составляющая статуса—

Пятое правило:

В весьма содержательной, написанной с большим знанием дела книге П.Мицича "Как проводить деловые беседы" [2, с. 49-50] утверждается, что многие беседы заканчиваются, не успев начаться, особенно если собеседники обладают разными статусами.

П.Мицич приводит несколько типичных примеров так называемого "самоубийственного" начала беседы.

Следует избегать извинений (без должных к этому причин), проявления признаков неуверенности. Отрицательные примеры тому: "Извините, если я помешал". "Я бы хотел еще раз услышать". "Пожалуйста, если у Вас есть время меня выслушать". Неуверенное поведение снижает статус. Читатель может получить самооценку на предмет уверенности с помощью соответствующего теста в конце книги.

Шестое правило:

Не принижайте статус собеседника. Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию.

Нередко приходится наблюдать сценки, подобные следующей.

В приемную входит посетитель и направляется к двери кабинета руководителя. Секретарь: "Туда нельзя, он занят ".

Посетитель: "Мы записывались как раз на это время".

Секретарь: "Я Вас не помню, как Ваша фамилия?"

Посетитель: "Записался мой начальник, но он не смог приехать и поручил это мне". Секретарь: "Нет. я не могу Вас пропустить. Вы не записаны".

Посетитель настаивает, секретарь стоит на своем, возникает конфликт.

Такая принципиальность секретаря, по-видимому, просто результат нарушения посетителем шестого правила: проигнорировав секретаря, он принизил ее статус хозяйки приемном, в чьем ведении находится и регулирование потока посетителей.

Избежать обиды и конфликта было очень просто: объяснить секретарю ситуацию и попросить ее внести изменения в список записавшихся. То есть достаточно было проявить уважение к ее статусу.

Искусственное повышение статуса

Хозяин кабинета может придать себе большую значимость и повысить влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя [см. 8, с.237-242].

Кресло с завышенной спинкой повышает статус сидящего в нем в глазах посетителя. Не случайно поэтому императоры, короли, папы римские, а также судьи традиционно восседают на креслах с высокими (до 2,5 метра) спинками.

Увеличение и других размеров (ширины кресла, длины его ножек, чтобы смотреть сверху) также поднимает статус.

Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и свободой. Его преимущество и в том, что сидящий в нем делает меньше жестов и телодвижений, раскрывающих чувства и отношение к собеседнику: потребность в телодвижениях поглощается поворотами кресла.

Посетитель чувствует себя менее значимым, когда его кресло стоит далеко от стола хозяина кабинета. Это ощущение усиливается, если вместо кресла стоит стул, то есть отсутствуют подлокот- ники

Другие неудобства (низкая посадка на диванчике, трудно дотянуться до пепельницы и т.п.) также принижают статус посетителя.

Д Понижение статуса

Руководители и служащие, принимающие посетителей, не должны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно.

Седьмое правило:

Одно из правил ведения деловой беседы [2, 3, 4] гласит, что задача первой части беседы — соз-

дать атмосферу взаимного доверия. Как видим, оно хорошо согласуется с правилом науки убеждать.

Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку гормонов удовольствия и нежелание вступить в конфронтацию. Неприятный —

наоборот.

Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоятельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом. Другие способы описаны в разделе "Как расположить к себе собеседника".

Однажды к нам обратилась страховой агент — женщина прекрасной внешности. Закончив со страхованием, автор поинтересовался, довольна ли она своей работой. Оказалось, да, очень: ей легко удается убедить клиентов (особенно мужчин) страховать все, что можно, причем на максимальные суммы; она тратит намного меньше времени на работу, чем ее сотрудницы, имея при этом наилучшие показатели. Роль сво^й внешности в процессе убеждения клиентов она прекрасно сознавала.

Восьмое правило:

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказывании собеседника. Если же Вы совершенно ни с чем не согласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию, что Вам интересно было познакомиться с его точкой зрения -на проблему и т.п. Затем излагайте свои аргументы, подводящие собеседника к Вашим выводам.

Не стоит только говорить: "А у меня на этот с ет другое мнение". Эта фраза разводит вас по разные стороны баррикады под названием "самолюбие". Ибо тем самым как бы говорится: "Сейчас я докажу, что умнее тебя".

Девятое правило:

Проявите эмпатию.

Эмпатией называется [см. 5, с. 409] способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.

Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, как говорится "влезть в его шкуру".

Многие приведенные правила взаимосвязаны друг с другом. Например, не проявив эмпатии, невозможно выполнить правило первое (Гомера). Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения лица, принимающего решение, то есть мы должны как бы поставить себя на его место.

То же касается и правил Сократа и Паскаля — нужно предвидеть реакцию собеседника на Ваши слова, то есть опять проявить к нему эмпатию.

Для использования статуса в процессе убеждения (правила 4 и 6) также необходимо оценить статусы с точки зрения собеседника. Эмпатия необходима и для выполнения следующего правила.

Десятое правило:

Будьте хорошим слушателем.

При внимательном анализе споров выясняется, что многие из них разгораются потому, что спорящие говорят зачастую о несколько разных вещах, но не понимают этого.

Поэтому внимательное слушание — залог Вашей убедительности: никогда не убедить собеседника, если не поймешь ход его мыслей. Кроме того, внимательный слушатель располагает к себе собеседника, то есть использует и правило 7.

Проверить себя на умение слушать и на коммуникабельность можно с помощью соответствующих (приводимых в конце книги) тестов. А почерпнуть сведения об эффективных способах слушания можно в разделе "Как расположить к себе собеседника", а также в книге И.Атватера "Я Вас слушаю" [7].

Одиннадцатое правило:

Проверяйте, правильно ли Вы понимаете собеседника?

Наиболее употребительные слова имеют множество значений в зависимости от контекста. Это характерно для любого языка (например, в английском языке 500 наиболее употребительных слов имеют в среднем по 28 значений [см. 7, с.44]), и русский язык не является здесь исключением.

Поэтому очень часто степень понимания при принятии сообщения, особенно устного, оставляет желать лучшего.

Анализ споров показывает, что но многих случаях спорящие просто по-разному понимают предмет спора, в результате — "один — про Фому, другой — про Ерему". Стоит только понять друг друга, как спорить становится не о чем.