Наталья Ольшевская - Экономический анализ. Шпаргалки

Свободная рыночная экономика, организация и управление ею невозможны без использования маркетинговых принципов, без разработки тщательно обоснованной программы маркетинга. Как разработка самих маркетинговых программ, так и их реализация связаны с соответствующими аналитическими расчетами. Разработка маркетинговых программ и контроль за их выполнением невозможны без:

• анализа влияния на экономику предприятия внешней и внутренней среды;

• анализа состояния рынка (глобально, по товарным группам и отдельным товарам);

• анализа покупателей и потребителей (имеющихся и потенциальных);

• анализа конкурентной обстановки (изучение коммерческих возможностей предприятий, работающих в той же отрасли);

• анализа рыночных цен и формирования собственной ценовой тактики;

• анализа конечных финансовых результатов (возможностей получения средней или по возможности большей нормы прибыли на вложенный капитал).

Следовательно, экономический анализ является одним из важных слагаемых научно обоснованного планирования, регулирования и управления.

Контроллинг как самостоятельная функция управления стал формироваться в крупных компаниях в середине XX в. и обеспечил существенный эффект, прежде всего, через оптимизацию производственных программ с ориентацией на разные критерии в зависимости от условий функционирования предприятия – максимизацию объема продаж, рост прибыли, снижение издержек, экономию определенных видов ресурсов.

Учитывая координирующую роль контроллинга, его часто идентифицируют с обеспечением гармонического взаимодействия управления подразделениями и направлениями деятельности с целью получения наибольшего синергетического эффекта.

Для успешной реализации функции контроллинга необходимо, во-первых, сформировать систему целевых показателей, которые могут быть абсолютными, относительными или специально созданными интегральными, и, во-вторых, выявить причинно-следственные связи (провести те работы, которые составляют сущность экономического анализа). Поэтому экономический анализ является неотъемлемой частью контроллинга.

Вместе с тем в рамках контроллинга проводится сравнительный анализ возможных вариантов решений, поскольку контроллинг включает выбор определенного управленческого решения для последующей реализации. Наиболее активно контроллинг интегрирует с производственным анализом в процессе формирования ассортиментных программ. В этом случае, определив целевую функцию – максимум выпуска продукции, максимум полученной прибыли, минимум материальных или энергетических затрат, сравнивают варианты производственных программ с учетом сложившегося спроса или поступивших заявок (заключенных договоров). При планировании программы в первую очередь в нее включаются заказы, в наибольшей степени соответствующие целевому показателю. При этом можно учитывать уровень рентабельности отдельных изделий или заказов, уровень маржинального дохода, величину постоянных затрат на 1 руб. выручки и др. Однако наряду с факторами изменения финансовых результатов учитываются изменения основных факторов производства.

Существенно сложнее связь экономического анализа и контроллинга при стратегических разработках. Стратегический контроллинг связан в большей мере с координацией выполнения инвестиционных программ, инвестиционных проектов и стратегических планов. Основная задача такого контроллинга состоит в своевременном выявлении отклонений от намеченных программ и оценке внешних условий, которые оказывают влияние на выбор стратегического решения.

Объектом стратегического контроллинга всегда являются две составляющие – затраты и время, причем во всех случаях учитывается количественное и качественное их изменение. Так, контролируя реализацию любого проекта или программы, необходимо выявить нарушение сроков ее исполнения, чему способствует сетевой анализ.

Аналогичная ситуация возникает при контроле за стоимостью выполнения работ. Если выявляется перерасход по определенным видам выполнения работ или по программе (проекту) в целом, то необходимо вывить его причины. В том случае, когда он является следствием случайных факторов, необходимо продумать источники их перекрытия; если они являются следствием просчетов проекта, то следует скорректировать его стоимость и гармонизировать ожидаемую эффективность от реализации проекта с реальной возможностью, но если такие изменения – следствие определенных долгосрочных тенденций, выявившихся после разработки проекта, или новой экономической ситуации, то целесообразно пересмотреть решение и учесть все вновь возникшие факторы.

При формировании стратегического контроллинга новый импульс к развитию получил предварительный анализ, который приобрел в большей мере прогнозный характер. В результате стратегического контроллинга не столько проводится пересчет возможных результатов деятельности организации после реализации проекта, сколько выявляются новые тенденции, соотношения и др.

Стратегическое управление, стратегический контроллинг и как их звено – стратегический анализ – в настоящее время активно развиваются и становятся неотъемлемыми объектами экономической работы на предприятии.

Каждое предприятие в рыночных условиях должно начинать свое дело с тщательно разработанного и научно обоснованного бизнес-плана, составление которого начинается с обстоятельного анализа самой идеи начинаемого «дела», с оценки его разумности, реалистичности, перспективности, финансовой результативности.

Бизнес-план необходим в первую очередь самому собственнику (частному или коллективному). Без него невозможно организовать коллектив акционеров, деловых сотоварищей; невозможно привлечь инвесторов, без которых далеко не всегда можно обойтись; совершенно нереальным становится получение кредитов в государственных и коммерческих банках.

Бизнес-план производственного предприятия строится по следующей примерной схеме, включающей такие разделы: введениерезюме; цель производства – перечень выпускаемых товаров (их отличия и преимущества по сравнению с продукцией других производителей); оценка рынка сбыта (поиск

необходимой информации и ее анализ); конкурентоспособность по основным параметрам (объем производства и продажи, качество продукции, уровень цен, средняя прибыль); стратегия маркетинга; план производства (производственные мощности, сырьевые ресурсы, кадры); организационные принципы (производственные службы, их координация, взаимодействие и подконтрольность); правовой статус предприятия (особенно вновь организуемого – частное или коллективное владение, кооператив, совместное предприятие и др.); коммерческий риск и меры, его ограничивающие (профилактика, страхование); финансовый план (включающий данные о реализации продукции, о доходах и расходах, денежной выручке и других поступлениях, баланс активов и пассивов, аналитический расчет безубыточности); стратегия финансирования (ожидаемый возврат вложений); товарно-материальное обеспечение полученных кредитов, получение прибыли не ниже среднеотраслевой нормы.