Джон Бальдони - Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации

Разногласия по рабочим вопросам – признак хорошей деловой обстановки. Межличностные конфликты сигнализируют о нарушении работы. Менеджерам следует поощрять поведение, не способствующее отторжению отдельных работников.

Подумайте:

Как подчеркнуть значение, которое вы придаете открытому и честному диалогу со своими прямыми подчиненными?

Что вы сделаете для того, чтобы разобраться в источниках конфликта, а не в его симптомах?

Почему в случае конфликта важно оставаться над схваткой?

Приведите примеры того, как можно поощрять обратную связь.

ЧЕСТНЫЙ ДИАЛОГ = ОТКРОВЕННОСТЬ + ПРАВДА

В СЛУЧАЯХ НАРУШЕНИЙ ПРАВИЛ сотрудниками организации выправлять ситуацию придется вам. Личное присутствие руководителя и его вовлеченность в проблему покажут, что произошло нечто из ряда вон выходящее.

Принимайте меры. В скандальных ситуациях организациям свойственно пытаться защитить себя. Однако лучшее из того, что они могут сделать, – признать наличие нарушения. Попытки скрыть проблему лишь усугубят ее.

Исправляйте положение. Извинитесь и приступайте к корректировке. Делайте это быстро и эффективно. Не углубляйтесь в расследование причин произошедшего; займитесь работой со стороной, которой был нанесен ущерб. Всегда помните, что ошибку совершила ваша компания. Исправить ее – ваша обязанность.

Позвольте пострадавшим жаловаться. Если ваш товар или услуга нанесли ущерб, вам следует предложить возмещение. Кроме этого – и в дополнение к извинениям – дайте людям возможность высказаться. Выслушайте их рассказ о вреде, причиненном вашей компанией. Это неприятная, но необходимая составная часть исправления ситуации.

Вовлекитесь в проблему. Если в вашей организации случаются неприятности, недостаточно наблюдать, как с ними работают другие. Иногда необходимо встать в их ряды и оставаться там до полного решения проблемы.

Урок руководителям: всегда будьте вовлечены. Вы не можете контролировать все, что происходит, но можете управлять своими реакциями. Иногда такая реакция – последняя надежда для организации.

Подумайте:

Над способами создания обстановки, в которой люди признают собственные ошибки и стремятся исправлять их.

Как вы обеспечите возможность людям спокойно высказывать свои подозрения в том, что их обманули?

Вспомните случай, когда вы исправляли допущенную вами ошибку в работе. Как на это реагировали окружающие? Что вы вынесли из этого опыта?

ИЗВИНЕНИЕ = ПРИЗНАНИЕ + ИСПРАВЛЕНИЕ

ВАЖНЕЙШАЯ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ – помогать сотрудникам лучше выполнять свои рабочие обязанности. В этом процессе ключевую роль играет наставничество.

Работая над произведениями, писательница Эллис Эвери задает себе вопросы относительно мотивов и намерений своих персонажей. В слегка измененном виде два таких вопроса будут полезны менеджерам, которые хотят развивать способности своих сотрудников.[29]

Что нужно моему сотруднику? Это вопрос про мотивацию. Некоторым нужно повышение, другие хотят видеть возможности для саморазвития. Многие хотят больше зарабатывать. Практически все стремятся заслужить признание – это свойственно любому человеку. Именно менеджер должен выявить главные мотиваторы сотрудника, с тем чтобы иметь возможность говорить с ним понятным ему языком о вещах, которые имеют для него значение.

Что мешает моему сотруднику достигать своих целей? У каждого из нас, включая самых успешных людей, есть пробелы в знаниях и опыте. Менеджер должен определить не только сильные стороны сотрудника, но и то, что ему мешает. Это могут быть, например, слабые коммуникативные навыки или неумение принимать на себя ответственность.

Что я могу сделать, чтобы помочь моему сотруднику стать успешным? Менеджер всегда должен быть рядом со своим сотрудником. Иногда он поможет ему, поставив самую сложную задачу. В других случаях может выступать как главный болельщик, подбадривая в преодолении трудностей.

Помните, что задача наставника не в том, чтобы сделать за сотрудника его работу, а в том, чтобы помочь человеку разобраться, что он должен сделать, чтобы преуспеть.

Такие вопросы лучше всего решаются в ходе плановых встреч. Беседа должна происходить в позитивной доброжелательной манере. В качестве наставника менеджер демонстрирует свою веру в сотрудника и делает все возможное, чтобы помочь ему достичь целей.

Лидеры-наставники относятся к своим сотрудникам как к личностям и видят в них соратников.

поднимать дух коллектива – задача его руководителя. Умение сделать это в трудные времена укрепляет фундамент, на котором основано доверие к лидеру.

Вот несколько рекомендаций.

Будьте советчиком. Делитесь тем, что узнаете о состоянии дел, даже если это плохие новости, и будьте готовы принять беспокойство сотрудников. Делитесь своими знаниями и временем: давайте деловые советы и подсказывайте, каким образом можно совершенствовать рабочие процессы. Во многом менеджмент сегодняшнего дня является наставничеством: надо правильно расставить людей и помогать им в достижении успеха. Даже если бизнес переживает не лучшие времена, настроение людей не должно падать. Менеджеры борются с негативом, отмечая и подтверждая успехи сотрудников.

Действуйте. Менеджер обязан действовать во благо коллектива. Это значит, что надо обдумывать способы помощи членам коллектива. Если возможно, добавляйте ресурсы. Если нет, лично включайтесь в работу и помогайте. Действовать для коллектива – это и создавать в нем атмосферу доброжелательности. Отмечайте достижения. Помогайте сотрудникам, которые испытывают трудности в работе, в индивидуальном порядке. Возможно, им поможет еще одна пара рук на короткое время, участие опытного напарника или дополнительный тренинг. Такая помощь должна носить временный характер – если сотрудник постоянно не справляется со своими обязанностями, значит, он просто не на своем месте.

Вразумляйте. Обращайте внимание на то, что сотрудники говорят, и на то, о чем умалчивают. Ворчание и ропот – обычное дело на работе, но если это начинает отражаться на поведении людей, начальник обязан вмешаться. Просьбы и претензии приемлемы – в отличие от жалоб на конкретных людей. Если первые могут иметь под собой объективные основания, вторые относятся к личностным особенностям людей и их поведению. Менеджер должен сохранять акцент коллектива на работе и ее целях.

Менеджер должен быть первым, кто поднимает настроение людей во вверенном ему коллективе.

Подумайте:

Что вы делаете для поддержания атмосферы уверенности в коллективе?

Вспомните, как вы были наставником у своего сотрудника. Что вы сделали для того, чтобы он стал успешным?

Что вы будете делать в следующий раз, когда коллектив вновь не выйдет на нужные показатели?

Что предпримете в качестве корректирующих мер? Каким образом будете подбадривать своих людей?

Приведите пример, как вы продемонстрируете важность индивидуального вклада в коллективный успех.

УСПЕХ КОЛЛЕКТИВА = СОТРУДНИЧЕСТВО + ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

УВЛЕЧЕННОСТЬ ДЕЛОМ вытаскивает вас утром из постели; это двигатель, который заставляет погружаться в работу и достигать свершений.

Чтобы показать свою увлеченность…

Ставьте высокие цели. Любящим свое дело людям нравится заставлять себя двигаться дальше и выше. При любых самых напряженных планах мотивированные люди делают все возможное, чтобы их выполнить. Их порывом двигает увлеченность.

Поддерживайте огонь. Чаще давайте обратную связь – люди должны понимать, что происходит. Если человек сбился с курса, помогайте ему вернуться к нужному направлению.

Оценивайте результаты. Увлеченным людям полезно знать, чего они достигают и что это значит. Демонстрируйте им, что означают их результаты в контексте общего движения к установленным целям. И делайте такие оценки общедоступными.

Используйте увлеченность в качестве рычага, позволяющего людям делать свою работу лучше.

ПРОЯВЛЯТЬ ЗАБОТУ О ЛЮДЯХ – значит относиться к ним с пониманием и сочувствием.

Для того чтобы вас считали заботливым руководителем…

Чаще выступайте в роли наставника. Менеджмент – процесс, который, в том числе, обеспечивает людям возможности для достижения успехов. Создавайте для этого необходимые условия. Помогайте сотрудникам поддерживать правильный курс. Люди – самое главное. Поищите способы практического воплощения этого принципа. Ведите разумную и человеколюбивую политику в области работы с персоналом, которая, в частности, разрешает отсутствие по болезни и обеспечивает возможность ухаживать за маленькими детьми и престарелыми родителями. Рассмотрите возможность введения гибкого графика работы. Посмотрите, каким образом вы можете использовать труд тех, кому больше подходит частичная занятость, например родителей с маленькими детьми.