Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

В Великобритании на товары под марками торговых сетей сейчас приходится около 40 % всех продаж в супермаркетах. И можно с уверенностью утверждать, что ситуация с марками торговых сетей, которая сейчас имеет место в Великобритании, в дальнейшем станет нормой и за ее пределами{223}. По оценкам, доля товаров под марками торговых сетей в Wal-Mart сейчас составляет 40 % (см. табл. 1.{222}), а 20 лет назад она была менее 10 %. К 2020 г. доля товаров под марками торговых сетей в США может сравняться с аналогичным показателем в Великобритании, и сами эти товары будут не менее прибыльными. Если это произойдет, то все наши предыдущие прогнозы окажутся слишком скромными.

В заключение можно сказать следующее. Возможно, со временем мы увидим, как в отдельных категориях товаров производители традиционных брендов выигрывают конкурентное сражение против товаров под марками торговых сетей и добиваются прироста своей доли. Но нам очень трудно представить, при каком сценарии развития событий к 2020 г. противостояние традиционных брендов и товаров под марками торговых сетей завершится сокращением общей рыночной доли последних.

И хотя может показаться, что все вышесказанное звучит очень многообещающе для розничных сетей (и на самом деле большей частью так оно и есть), все же на этом пути имеются некоторые подводные камни, где розничным сетям придется действовать осторожно. Чтобы добиться успеха при помощи собственных марок, розничные сети должны помнить, при каких условиях товары под собственными марками обеспечивают потребителю дополнительные выгоды: они должны заполнять ниши в той или иной категории либо в том, что касается цены, либо в том, что касается преимуществ{224}. Возможны три ситуации, когда товары под марками торговых сетей действительно создают добавленную стоимость.

1. Когда в той или иной категории товаров доминируют один или максимум два бренда, при минимуме ценовой конкуренции. Здесь бренды товаров-имитаторов (см. главу 2) могут обеспечить потребителям реальный выбор там, где раньше не было никакого.

2. При реорганизации производственной цепочки и цепочки создания стоимости, когда розничный магазин создает товар под собственной маркой в стиле Aldi, который намного дешевле традиционных брендов (см. главу 4). Таким образом, магазин расширяет рынок, предлагая массовому потребителю хорошее качество по низким ценам.

3. Когда розничные сети выводят на рынок новые товары и концепции, которые не предлагают традиционные бренды (см. главу 3). Как заметил представитель высшего руководства сети Wal-Mart, «если мы можем предложить товары под марками торговых сетей, которые представляют собой нечто, непохожее на других, уникальное, новое в той или иной категории товаров, это позволяет нам лучше обслуживать наших клиентов».

Но розничные магазины, особенно наиболее крупные, с точки зрения потребителей, часто уделяют слишком большое внимание товарам под марками торговых сетей. В этом плане переломным моментом для сети Sainsbury стал выпуск кока-колы под маркой Sainsbury. Сначала напиток отвоевал значительную часть рынка у компании Coca-Cola, но сеть Sainsbury потеряла часть своей доли всего рынка коласодержащих напитков. Сейчас сеть Sainsbury понимает, что ей необходимо совместно с компанией Coca-Cola разрабатывать свою кока-колу так, чтобы она была дополнением к ведущим брендам, не вызывая эффекта каннибализации. Сети Sainsbury потребовались годы, чтобы понять, что товары под собственными марками не должны предлагать то же самое свойство по более низким ценам, а должны обеспечивать выбор других свойств по другим ценам{225}. Когда слишком большое внимание товарам под марками торговых сетей уделяет крупный магазин, куда потребители идут в ожидании выбора, это может отвратить покупателей от магазина.

В заключение мы хотим сказать, что розничные магазины должны специально заниматься такими собственными марками, которые действительно создают потребительскую стоимость. Поскольку традиционные бренды с точки зрения розничного магазина – это стандартизованный товар, который продается везде, то понятно, что розничные сети хотят уделять особое внимание товарам под собственными марками. Но розничные магазины должны делать это осторожно, чтобы это не мешало их основной миссии – продавать то, что потребитель хочет купить, а не то, что розничный магазин хочет продать. Иными словами, мы считаем, что доля товаров под собственными марками в крупном розничном магазине – Albert Heijn, Carrefour, Metro, Tesco, Wal-Mart – не может быть выше определенного уровня. По нашим оценкам, этот уровень составляет от 40 до 50 %. Но когда этот уровень будет достигнут, производителям традиционных брендов придется серьезно задуматься о том, что им делать дальше.

Чтобы ответить на вызов товаров под марками розничных сетей в этих новых условиях розничной торговли, производители традиционных брендов должны строить реалистичные ожидания, сосредоточить усилия на инновациях и добиваться роста через поглощения и освоение развивающихся рынков.

В этих новых жестких условиях производители традиционных брендов должны строить реалистичные ожидания по поводу роста продаж и прибыльности. Легко обещать, но сложно делать. Компания Coca-Cola убедилась в этом после того, как ей за пять лет одного за другим пришлось сменить трех генеральных директоров: в 1999–2004 гг., когда американский рынок газированных напитков резко сократился на 7 %, они слишком много обещали. В 2004 г. генеральным директором компании стал Невилл Исдел, и одним из его первых шагов на новом посту стало снижение на треть прогнозируемых показателей роста компании. Он заметил: «Отчасти проблема, которая досталась мне в наследство, состояла в том, что все пытались добиться таких цифр, которых совершенно невозможно было добиться в короткие сроки»{226}. Компания пересмотрела свои планы: ежегодный рост прибыли должен был составлять 6–8 %, а рост объемов продаж – 3–4 %.

Аналогично генеральный директор Procter & Gamble А. Дж. Лэфли в ответ на вопрос о том, какой был самый важный урок оздоровления компании, сказал, что «они научились трезво оценивать реальность и видеть ее такой, какая она есть»{227}. Одним из его первых шагов на этом посту стал отказ от слишком честолюбивых целей, поставленных предыдущим генеральным директором Д. Джегером (7–9 % ежегодного роста продаж). Задачи стали более реалистичными – рост на 4–6 %, снижение дохода в расчете на акцию до 10 %{228}.

Большинство компаний стремятся к росту прибыльности и доли рынка, но в новых условиях розничной торговли необходимо идти на компромисс и выбирать либо одно, либо другое. Да, у разных компаний разные предпочтения, но в любом случае их следует четко формулировать на самых высоких уровнях руководства. Как сказал президент компании Continental Tires Манфред Веннемер: «У нас есть цель – быть одним из самых прибыльных поставщиков в автомобильной отрасли, но мы не обязаны быть самым крупным»{229}.

Разумеется, финансовое сообщество требует, чтобы компании в прогнозах называли конкретные цифры, потому что это упрощает работу аналитиков. Но делать все так, как хочет финансовое сообщество, не всегда будет самым мудрым решением. К примеру, у компании Nestlé есть своя политика: не называть конкретных финансовых показателей, но вместо этого четко описывать стратегию, позволяя аналитикам самим рассчитывать ожидаемые цифры.

Разумеется, мы понимаем, что для нас как ученых это просто – приказать компаниям умерить свои ожидания в плане роста и рыночной доли в новом мире, где царствуют марки торговых сетей. Но генеральные директора компаний, производящих традиционные бренды, не могут просто выставить белый флаг и сдаться перед строем марок розничных магазинов. Чтобы создать стимулы для своих сотрудников, заставить их проявить себя с лучшей стороны, зарядить энергией свою компанию, они должны ставить перед организацией определенные задачи: обеспечить рост и добиться победы над марками торговых сетей. Только при такой установке они могут выиграть.

Мы это признаем, но все же хотим сказать, что, объявляя высокие показатели роста, необходимо следить, чтобы эти цифры были реалистичными и находились в диапазоне между тем, что вполне достижимо, и тем, что обеспечивает стимулы организации. Мы уверены, что производители традиционных брендов могут добиться роста, несмотря на увеличение доли товаров под марками торговых сетей. Но этот рост достанется в тяжелой борьбе и будет иметь место благодаря новым товарам, поглощениям и освоению развивающихся рынков. Для традиционных брендов дни легкой жизни прошли. Неудивительно, что за последние годы даже в отношении многих ведущих брендов говорилось о застое (табл. 13.1){230}.