Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Прежде всего это означает, что с первого дня процесса обновления вы будете уделять больше внимания четко структурированному содержательному общению с членами своей команды, как в форме общих собраний, так и с помощью постоянного, регулярного диалога с каждым сотрудником. Мужайтесь. Не забывайте, что это хорошая новость. Помните менеджерский спич под девизом «Я принес вам благую весть!», о котором мы говорили в главе 2? Подумайте вот о чем: вы собираетесь сообщить своим людям, что берете на себя принципиально новые обязательства и отныне намерены значительно серьезнее подходить к соблюдению основополагающих принципов эффективного менеджмента. Разве кто-нибудь из вашей команды станет возражать, если вы скажете: «С этого момента я постараюсь быть сильным менеджером, более заинтересованным в успешной работе каждого из вас»? При подготовке своего обращения к коллективу используйте основные элементы «благой вести».

• Я буду стараться жить и работать, всегда помня об огромной ответственности менеджера.

• Я буду предельно четко формулировать свои ожидания и требования и помогать вам планировать вашу работу с учетом этого.

• Я намерен тщательно следить за вашей эффективностью.

• Я буду помогать вам расти и развиваться, получать доступ к инструментам и ресурсам, решать проблемы и больше зарабатывать.

По всей вероятности, самое трудное в обновлении менеджмента – упорно придерживаться выбранного курса. Подобно отказу от любой давно укоренившейся привычки, это совсем не простая задача. Если вы связаны с подчиненными устоявшимися отношениями, очень велик соблазн вернуться к прежним привычкам управления. Следовательно, чтобы изменения стали новой нормой, придется быть максимально упорным и бдительным на протяжении недель или месяцев, а то и дольше.

На каждом этапе этого пути постоянно задавайте себе вопросы.

• Кого нужно более строго контролировать?

• Кто заслуживает больших полномочий и самостоятельности?

• Кому необходимо помочь сориентироваться в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде?

• Кому нужно помочь правильно использовать основы самоуправления?

• Кто нуждается в наставничестве в области эффективности?

• У кого хороший рабочий настрой, а кому необходимо его изменить?

• Кто стремится работать лучше, а кто остановился на достигнутом?

• Кого стоит развивать, а кого – уволить?

• Кто работает лучше всех, а кто стал реальной проблемой для общей эффективности команды?

• Кто требует особых рабочих условий и вознаграждений? Кто их заслуживает?

Разумеется, постоянство здесь играет чрезвычайно важную роль. Однако еще важнее знать, что делать, если на какое-то время вы отклонились от нужного курса. Не корите себя за то, что в общении с людьми упустили день, неделю, месяцы или даже годы. Просто остановитесь и подумайте. Хорошенько подготовьтесь. А потом продолжайте быть сильным и заинтересованным менеджером. И общайтесь с сотрудниками. С одним подчиненным за один раз. День за днем.

«На одного из моих сотрудников ничего не действует. Все остальные члены команды трудятся охотно и с энтузиазмом, а этого я где-то упустил и никак не могу вернуть на нужный путь».

Мне приходилось слышать о таких подчиненных (я буду называть их Иа-Иа) от менеджеров из самых разных отраслей. Моя первая реакция всегда одинакова: «А как часто вы беседуете с Иа-Иа с глазу на глаз?» И больше чем в половине случаев слышу в ответ что-то вроде: «Я регулярно встречаюсь лично со всеми своими подчиненными, кроме Иа-Иа». И после этого они удивляются, что этот человек потерял интерес к работе!

В ответ на мой упрек менеджер, как правило, объясняет: «Встречи с Иа-Иа были мучительны, как визит к стоматологу. Он или на них вовсе не приходил, или приходил совершенно неподготовленным. И почти всегда оставался вялым и равнодушным. А после наших бесед становился еще пассивнее. Со временем, должен признаться, мы стали встречаться все реже и в конце концов совсем перестали».

Впрочем, проблема не в том, что сотрудник отстранился от работы, а в том, что менеджер потерял к нему интерес. И такая ситуация длится до тех пор, пока ее уже невозможно игнорировать. К этому моменту общение начальника с подчиненным, скорее всего, происходит непросто, особенно если менеджер регулярно не обсуждал с Иа-Иа его работу, потребности и проблемы. Но, как бы трудно ни было вести регулярные беседы с таким сотрудником, они намного менее болезненны, чем конфронтация, к которой приведут неизбежные проблемы.

Есть только одно лекарство – постоянное и регулярное личное общение. Но будьте готовы к тому, что теперь оно будет отнимать больше времени. Однако в конце концов почти все, даже большинство самых упрямых сотрудников, отреагируют на ваши усилия, как только поймут, что регулярное общение с вами неизбежно, как восход солнца. Возможно, самые-самые строптивые решат, что не хотят постоянно встречаться с менеджером и обсуждать с ним свою работу, но в результате и они поймут, что единственный способ избежать этого заключается в том, чтобы уйти из вашей команды. Что ж, так тому и быть.

Будьте честны с самим собой. Подумайте, не пустили ли вы ситуацию со своим Иа-Иа на самотек, убедив себя, что он сам во всем виноват? Если это так, просто вернитесь к постоянным личным беседам с этим сотрудником. Но без агрессии. Не надо громких заявлений вроде: «Иа-Иа, я настроен решительно! Мы будем с вами регулярно и конструктивно беседовать, хотите вы того или нет!» В этом случае Иа-Иа может почувствовать себя так, будто на него нападают, и решить, что вы обвиняете его в том, что до сих пор ваше общение не было постоянным и регулярным. Может быть даже, это станет для человека серьезным и неожиданным ударом, особенно если ваши встречи с глазу на глаз прекратились уже довольно давно, причем по молчаливому обоюдному согласию. Возможно, Иа-Иа подумает: «А мне-то показалось, что мы достигли полного понимания, что наши беседы не нужны ни мне, ни ему». В такой момент этот сотрудник, скорее всего, чувствует себя совершенно деморализованным. Его обуревают исключительно негативные эмоции. И после всего этого ваше общение станет еще более сложным, чем раньше.

Если вы оказались в подобной ситуации, не вините подчиненного! Возьмите всю ответственность на себя. Вы менеджер. Ваша работа – гарантировать, что личное общение с каждым сотрудником ведется регулярно и последовательно на каждом этапе, каким бы трудным и неприятным оно ни было. И если сегодня вы не беседуете периодически с Иа-Иа с глазу на глаз, просто начните это делать.

Я очень хорошо помню похожую ситуацию, в которой оказалась менеджер крупного портового склада (я буду называть ее мисс Кладовка), которой никак не удавалось убедить двух подчиненных изменить отношение к работе. В своем подходе к управлению этими сотрудниками (назовем их Иа-Иа и Брюзга) мисс Кладовка довольно долго совершала классическую ошибку. Она рассказывает: «Личные беседы с этой парой были настоящей мукой, они приносили больше проблем, чем пользы. Мы всегда встречались урывками, от случая к случаю. Эти встречи так и не вошли у них в привычку. Они вечно старались любым способом избежать разговора со мной, и в результате мы начали встречаться только в случае острой необходимости».

Было ли это проблемой для мисс Кладовки? Вот что она говорит по этому поводу: «Во-первых, другие члены моей команды недоумевали, почему это я не встречаюсь с Иа-Иа и Брюзгой регулярно, как с остальными подчиненными, что казалось им особенно странным потому, что эти ребята работали отнюдь не лучше всех. Кроме того, поскольку я меньше контролировала эту пару, количество неприятных сюрпризов, связанных с их работой, со временем увеличилось во много раз.

И чем дольше я мирилась с этой ситуацией, тем меньше считала себя вправе радикально менять подход к управлению этими двумя сотрудниками. В конце концов мне все это надоело, и я решила, что просто обязана предъявить к себе более высокие требования как к менеджеру. Я должна была начать управлять Иа-Иа и Брюзгой так же, как управляла остальными сотрудниками».

После такого решения действовала ли мисс Кладовка агрессивно, обвиняла ли она во всем своих подчиненных? Вот ее слова: «Я сказала им: “Это не ваша вина, а моя. Мне не удалось стать для вас хорошим начальником. Я не настояла на продолжении регулярного диалога с вами, как со всеми остальными членами команды. И я не намерена и впредь совершать ту же ошибку. Обещаю вам работать лучше. Давайте же запланируем нашу следующую индивидуальную беседу, и отныне наши встречи будут проходить как по нотам. Я обещаю”».