Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Менеджеры делают это только потому, что обязаны.

Иногда они вовсе этого не делают.

Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту.

Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности.

Это все политика, у всех есть любимчики.

Эти оценки слишком неточны и неопределенны.

Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад.

Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно.

Оценка эффективности моей работы основывалась на вещах, которые я не могу контролировать, например на общих показателях деятельности подразделения, которые зависят не только от моей эффективности.

И так далее, и тому подобное.

Формальные оценки обычно находятся где-то между двумя крайностями. С одной стороны, они сфокусированы на чрезвычайно субъективной обратной связи без использования преимуществ регулярных, постоянных ежедневных откликов. Такая оценка обычно носит своеобразный и эпизодический характер и отражает то, что менеджер заметил, то есть большую победу или серьезную проблему.

С другой стороны, в последнее время широкое распространение получает иная крайность: оценка эффективности все больше базируется на показателях трудовой деятельности, отслеживаемых в большей или меньшей степени автоматически, то есть на итоговых показателях, взятых из еженедельных или ежемесячных отчетов. Сегодня перед менеджерами всех уровней ставятся четкие цели – как правило, сформулированные в виде конкретных цифр – по каждому аспекту деятельности их подразделений. Безусловно, фокусироваться на конкретных, измеримых результатах – намерение очень достойное. Но эти показатели, увы, очень часто становятся своего рода спусковым механизмом для каскада взаимных обвинений или похвал, хотя предмет оценки зачастую непосредственно не связан с действиями, входящими в зону контроля сотрудника.

А тем временем многие ведущие организации переходят сегодня на метод так называемого вынужденного ранжирования, в соответствии с которым менеджер обязан честно оценивать работу каждого сотрудника с помощью четко прописанной процедуры. Иначе говоря, он должен ставить оценки, например A, B и C. К сожалению, хотя оценка и дифференциация чрезвычайно важны, такой способ больше напоминает ежегодное упражнение в гадании на кофейной гуще и субъективных умозаключениях, за исключением тех редких случаев, когда менеджер постоянно отслеживает, оценивает и документирует эффективность труда каждого подчиненного. Если же это делается раз-два или четыре раза в год, пользы не будет. Если руководитель постоянно не контролирует, не оценивает и документально не фиксирует фактическую производительность каждого сотрудника (конкретные действия, входящие в зону его контроля), ранжирование и дифференцированные вознаграждения, на нем базирующиеся, не будут достаточно четко увязаны с эффективностью труда конкретного человека. Это приводит к тому, что сотрудники воспринимают такую систему как непоследовательную и несправедливую. Мне не раз приходилось видеть, как вынужденное ранжирование и схема оплаты по результатам ведут к резкому ухудшению морального духа в коллективе. А все потому, что менеджеры не выполняли свою работу как следует.

Если бы вы решили продолжить беседу с менеджером проекта Х и попросили его «сделать вскрытие» и определить, что же пошло не так, – при условии, что он похож на большинство управленцев, с которыми довелось беседовать нам, – скорее всего, вы услышали бы нечто подобное:

Как обычно, проблемы были связаны в основном с факторами, которые я не могу контролировать. В частности, совсем недавно нас покинула одна из лучших сотрудниц, а заменившая ее еще не полностью вошла в курс дела. Ресурсов было явно недостаточно. Изменились некоторые проектные стандарты. Даже не знаю, кто это сделал – может, клиент, или поставщик, или коллега из другого подразделения. И эти изменения не были вовремя и в полной мере доведены до ведома всех, кому надо было о них знать. В этом проекте вообще было множество переменных факторов, и в какой-то момент кто-то сплоховал. А еще у нас не укомплектован штат. Или укомплектован неправильно. Некоторые люди отказываются выполнять порученные им задания.

В таких условиях я делаю все от меня зависящее. И все шло просто отлично, пока вдруг разом не развалилось. А все из-за вещей, которые я не могу контролировать.

Менеджеры говорят нам все это практически каждый день. В основном «пожаротушение» кажется неизбежным злом, однако, как показали наши исследования, одни и те же наиболее часто встречающиеся проблемы повторяются раз за разом. И подавляющее большинство, казалось бы, неизбежных проблем, чаще всего досаждающих менеджерам, коренятся в факторах современной рабочей среды, перечисленных ниже.

• Неоднородность коллектива. Люди приходят и уходят. Так было всегда. Но сегодня трудовые отношения стали гораздо более краткосрочными и гибкими, чем когда-либо прежде в современной экономике. В результате менеджеры постоянно теряют хороших сотрудников и всегда стараются заполучить новых, не менее эффективных. Всем известно, что один по-настоящему хороший работник стоит трех-четырех, а то и пяти посредственных. Иногда руководителю приходится немало потрудиться, прежде чем он придет к эффективной системе вознаграждения, удержания и продвижения лучших сотрудников.

• Постоянные изменения во всех сферах. Технологии. Рынки. Погода. Геополитика. Микрополитика. Требования заказчика, требования поставщиков, требования персонала. Всевозможные изменения сыплются, словно из рога изобилия, и вам постоянно приходится переделывать многое, порой очень многое и, следовательно, привлекать к этому множество коллег.

• Взаимозависимость. Повторим: сегодня работа включает в себя все больше и больше переменных факторов и, соответственно, предполагает участие большого количества коллег из самых разных подразделений. Большинство из нас, выполняя рабочее задание, зависят от многих других людей из своей группы и других отделов и даже организаций.

• Ограниченность ресурсов. В наше время от сотрудников ожидают большего при меньших затратах. Все чаще люди рассказывают о том, что им приходится выполнять ту же работу, что и раньше, только с более ограниченными ресурсами, более длинными и сложным цепочками поставок, в более сжатые сроки. Нередко они чувствуют, что им надо выполнить задание, не имея для этого достаточных средств.

• Сотрудники – живые люди. У каждого человека есть слабые и сильные стороны. Люди не всегда преуспевают в самоуправлении. У них есть привычки, и не всегда полезные. Кроме того, у каждого бывают плохие дни. А у некоторых плохие недели, месяцы и даже годы. В результате продуктивность и качество работы команды сильно варьируются. К тому же у всех свое отношение к работе, и не всегда хорошее и правильное.

Так что же делать менеджеру? Как поступают самые лучшие представители этой профессии?

Вот уже много лет мы проводим исследования до, во время и после своих семинаров по вопросам управления, чтобы изучить, что делают самые успешные менеджеры и чем их подход отличается от действий других. Речь идет о действительно лучших из лучших – о тех руководителях, чьи сотрудники стабильно работают, в высшей степени продуктивно и качественно; которые добились отличного показателя по удержанию высокоэффективного персонала и увольнению низкорезультативных работников; чьи команды отличаются высочайшим моральным и командным духом. Иными словами, о тех, кого их подчиненные, скорее всего, описали бы как «одного из лучших начальников, под управлением которого я когда-либо работал». Что же объединяет всех этих руководителей? Неуклонное соблюдение основ управления, то есть постоянное и высококачественное общение с сотрудниками. Последовательное вовлечение каждого подчиненного в непрерывный, хорошо структурированный, содержательный диалог, сфокусированный на его работе. Дела в компании идут значительно лучше, если менеджеры постоянно и четко сообщают коллективу о своих ожиданиях и лично дают каждому сотруднику откровенную и справедливую обратную связь на каждом этапе этого пути. А общие собрания следует проводить только в тех случаях, когда от них есть реальный прок, и извлекать из них пользу по максимуму.

Если менеджер выстроил и поддерживает высококачественное личное общение со всеми непосредственными подчиненными, это практически всегда приводит к повышению эффективности труда и укреплению духа в рабочей группе, к улучшению показателя удержания наиболее талантливого персонала и оттока среди низкоэффективных сотрудников, а также к улучшению поддающихся измерению бизнес-результатов.