Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Гленн Ходдл соглашается с тем, что лидер должен защищать, но он также убежден, что из боли нужно выносить уроки: «Я бы хотел, чтобы мои игроки были расстроены и чтобы они грустили из-за того, что проиграли. Я бы не хотел, чтобы они слишком веселились, если они проиграли финал! Вместе, под давлением, мы сможем узнать намного больше о себе и друг друге [товарищах по команде и работниках], чем когда мы выигрываем и жизнь легка». Это знакомо и бизнес-лидерам, и лидерам в футболе: тяжелые времена всегда дают ценные уроки.

Большинство лидеров без колебаний делятся радостью и гордостью в моменты триумфа. Будучи менеджером сборной Республики Ирландия в кампании чемпионата мира-2002, Маккарти предпринял пару небольших шагов для того, чтобы убедиться, что его игроки разделяли его гордость за команду и кампанию. «Я всегда чувствовал, что футболки должны были быть чем-то большим, нежели просто футболками. У меня все они есть дома, но я понятия не имею, кому какая принадлежала. Тогда мы записали на наших футболках имя соперника и дату. Теперь футболка стала значить для игроков чуть больше». Далее – государственный гимн. «Так, многие на протяжении нескольких лет обвиняли членов ирландской команды в том, что они были «ненастоящими ирландцами», что игроки не подпевали гимну. Один человек написал мне, приложив гимн в гаэльской фонетике! Мне это понравилось. Мы всего его выучили и пели от души. Я хотел, чтобы они все отмечали то, что они делали и за что они стояли, будучи игроками».

Однако важно подумать о том, когда праздновать и когда надо заново сосредоточиться. Гленн Ходдл находит большое удовольствие в разделенной радости команды: «Очень важно, чтобы игроки и менеджер вместе праздновали успех. Работа вместе как единое целое в течение продолжительного времени вызывает потрясающее чувство товарищества, если все очень хорошо. Игроки перенимают лидерство у своего менеджера. Они наслаждаются этим чувством, а потом, когда приблизится следующий сезон или матч, они будут рассчитывать на то, что менеджер поможет им заново сосредоточиться. Но менеджер начинает снова планировать практически сразу после того, как он насладится успехом».

Не давать успешной команде витать в облаках, поощряя одновременно должное празднование, – это настоящее искусство. Венгер смотрит на долгосрочные перспективы: «И опять все возвращается к ценностям. Когда у тебя есть команда, как у нас, с восемнадцатью различными национальностями, то нужно сперва создать культуру, понимание того, кем мы являемся как единое целое, что нас отличает от других людей, как мы можем создать что-то общее. Так что нужно создать новый тип поведения – культуру «Арсенала». Чтобы ее определить, я рассматриваю, что важно моей группе. В общем-то, все лежит на поверхности. Мы садимся и разбираем, как надлежит себя вести. Это важно также для нашей реакции на успех». Венгер понимает, что его долгосрочные ценности будут диктовать поведение игроков, когда они столкнутся и с временным триумфом, и с отчаянием.

Старая китайская история повествует о крестьянине, чья единственная лошадь убежала. «Ужасно!» – говорят его соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день его лошадь возвращается, приведя с собой трех диких лошадей. «Как замечательно!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день его сын, попытавшись сесть на одну из диких лошадей, падает и ломает ногу. «Как ужасно!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день приходят солдаты, чтобы заставить молодых мужчин из деревни присоединиться к ним на войне. Из-за того, что у парня сломана нога, его оставляют. «Как удачно», – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. Солдатам все же не хватает еще одного человека, и они вместо этого забирают двоюродного брата молодого человека. «Как ужасно!» – говорят соседи фермера. «Возможно», – говорит крестьянин. Той ночью оползень накрывает дом, в котором спал бы брат, если бы его не забрали солдаты. «Как повезло!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин.

Радость и боль в футболе так же, как и в в бизнесе, как правило, скоротечны и зависят от одного-единственного результата. Привлекателен образ искусного лидера, который сохраняет концентрацию в любых обстоятельствах, излучая уравновешенность, на которую его люди могут полагаться. Однако кто может оставаться таким постоянно? В урагане профессионального футбола лидеры, умеющие концентрироваться, обладают заметным преимуществом.

1. Вместо того чтобы отчаиваться, лидеры принимают и ответственность, и новые обязательства

Мало что может погрузить команду (организацию) в уныние больше, чем вид лидера, обвиняющего всех и вся, за исключением себя. Ответственность – это ключ. Тот, кто берет на себя ответственность, не может стать жертвой. Он быстро отпускает от себя поражение, вынеся соответствующие уроки, он силен своей уверенностью в себе, основанной на опыте и фактах. Он оптимистичен намеренно и здраво, он шире смотрит на неудачи и относится к кризисам как к возможностям для роста. У него также есть источник вдохновения и убежище, в которое он всегда может при необходимости вернуться.

2. Вместо того чтобы раздувать старые успехи, великие лидеры воспринимают его в более широком контексте

Так, Мойес смог спокойно перенести как квалификацию в Лигу чемпионов, так и выход из нее.

3. Когда встает вопрос, делиться ли болью, великие лидеры всегда встают перед выбором

Различные обстоятельства требуют от лидера различных подходов. Порой полезно показать свою ранимость. Иногда, напротив, необходимо защищать своих людей от превратностей обстановки, в которой они работают. Секрет в том, чтобы делать то, что делаешь, сознательно и постоянно иметь в виду то, какое воздействие ты окажешь на людей.

4. Когда дело касается того, чтобы разделить радость, великие лидеры празднуют, как положено, оставаясь при этом сдержанными

Они соглашаются с тем, что не праздновать настоящий успех бессердечно и непродуктивно, в то же время им удается удерживать своих людей в пределах чего-то более долгосрочного.

Если какой-то урок и стоит из всего этого вынести, так это то, что великие лидеры всегда принимают ответственность за ситуацию, какой бы сложной или тяжелой она ни была. По словам Мика Маккарти, «конечно, бывали исключения, они всегда есть. Но это я набирал игроков и выбирал состав команды». Такой подход демонстрирует честность и вызывает уважение. Это признак искусного лидера.

Эта книга позволяет взглянуть на работу, мысли, чувства и на случаи из практики некоторых из наиболее узнаваемых лидеров мирового футбола. Конечно, она не рассказывает историю целиком, она намного больше. Однако она рассказывает одну очень важную историю: ту, которую наиболее часто повторяют и которую тем не менее наиболее часто забывают: историю людей. Несмотря на различия в их культуре, в системах взглядов, личных представлениях и профессиональных перспективах, все менеджеры, с которыми я встречался, соглашаются с одним: суть лидерства – в людях. Какими бы ни были цели, каким бы ни было его общее видение, ни один лидер не достигнет ничего по-настоящему ценного, если он не умеет вдохновлять людей.

Великим футбольным лидерам необходимо быть уверенными в своем высоком техническом уровне, ведь в первую очередь они все – тренеры. Однако именно их желание, их способность найти настоящий контакт с игроками на личном и профессиональном уровне выделяет их из толпы. Лидер, который тратит время и энергию, необходимые на то, чтобы проникнуть в суть, совместно со своими людьми будет бить все рекорды в то время, как его коллеги сойдут с дистанции. Именно такой лидер оставит настоящее наследие.

Пусть эта книга станет настоящим вкладом как в развитие, так в и понимание лидеров и их идей – в футболе и за его пределами.

8 мая 2013 года сэр Алекс объявил о своей отставке с должности главного тренера футбольного клуба «Манчестер Юнайтед».

С июля 2013 года тренером «Пари СенЖермен» является Лоран Блан.

Бернштейн был им до 2013 года.

Другое, более распространенное название данной тактики – «автобус» (или «парковка автобуса»), т. е. сверхосторожная игра от обороны, концентрация почти всех полевых игроков на своей половине поля, отсутствие как таковой атакующей игры. Термин ввел в оборот Моуринью в 2004 году, когда с помощью данной тактики его «Порту» выиграл Лигу чемпионов УЕФА.

А. Венгер пришел в «Монако» в 1987 году, ушел в 1994 году, т. е. проработал семь лет.