Майкл Микалко - Взлом креатива: как увидеть то, что не видят другие

Еще один способ провести открытое собрание – организовать его по интернету или внутренней компьютерной сети, чтобы любой сотрудник компании мог получить доступ к открытым групповым дискуссиям. Сотрудники могут отправлять и получать сообщения в реальном времени, ориентируясь на центральную базу данных, где вывешена основная тема, например: «Как мы можем сократить расходы?» Сотрудники выкладывают сообщения, имеющие отношение к общей теме, все остаются в контакте друг с другом, взаимодействуя по интересующим вопросам. Результаты дискуссии всегда под рукой, и участники общения переписываются, пока не будут озвучены все нужные идеи.

Один из ведущих исследователей творческого процесса психолог Говард Грубер из Женевского университета свидетельствует, что в творчестве небольшие сдвиги перспективы происходят постоянно и в различных масштабах, пока не находится креативное решение. Подобные сдвиги случаются при определении некоего нюанса. Нюанс – это оттенок значения или тонкость восприятия. Малозаметные подвижки происходят все время, приводя тем не менее к серьезным сдвигам в восприятии. Грубер также отметил, что творческие гении очень чувствительны к нюансам, особенно связанным с определенными темами.

Групповой сеанс мозгового штурма обладает потенциалом множества идей, каждая из которых преисполнена разнообразных нюансов. Каждая идея насыщена оттенками значения. И тем не менее при организации сеансов мозгового штурма мы часто руководствуемся редукционистским подходом, не позволяя идеям развивать нюансы, как это делал бы подлинный творец.

Кавакита Джиро, профессор Токийского технологического университета, разработал технику мозгового штурма, при которой идея формируется в соответствии с нейтральными фактами и нюансами ситуации. В Японии эта техника известна как «камикирэ-хо», что переводится как «техника макулатуры». Такое название метод получил потому, что Кавакита изначально предлагал участникам записывать свои мысли на ненужной бумаге, на обрывках страниц газет и журналов. На Западе эта техника обычно просто называется «KJ-атака» – по английским инициалам создателя (Kawakita Jiro).

Этот метод синтезирует разные индивидуальные перспективы и опыт для выработки определения проблемы и ее приемлемого решения. Понять проблему – значит заставить каждого участника группы осознать суть ее определения; решить проблему – это вдохновить всех членов коллектива на выдвижение предложений.

Допустим, есть проблема: куда девать масло, в котором готовилась еда. Понять проблему – значит прочувствовать важные факты, тонкости и нюансы утилизации масла в жидком виде. Каковы нейтральные факты? Как утилизируется масло? В чем вред от его выбрасывания? Какие факты важны? Какие факты можно проверить?

После сбора фактов предлагаются решения. Одно из возможных – недорогая растительная добавка, не содержащая химикатов. Если ее смешать с горячим маслом, при охлаждении получится твердый субстрат – а его уже несложно выбросить вместе с остальным мусором. Еще одно предложение – добавить к маслу химикат, превращающий его в садовое удобрение. И так далее.

Вот как проводится KJ-атака.

1. Определение проблемы. Руководитель группы называет общую область поиска (например, продажи, стоимость, сбыт, конкуренция).

• Каждый участник записывает связанные с этой областью факты на карточках – по одному факту на карточку, причем в неограниченном количестве. Идея в том, чтобы участники подумали буквально обо всем, что может быть связано с проблемой.

• Руководитель группы собирает и снова распределяет карточки, но чтобы никто не получил свои.

• После этого руководитель громко зачитывает информацию с одной из карточек.

• Участники отыскивают у себя в стопках карточки, содержащие связанные с информацией факты, и тоже зачитывают вслух, создавая набор. Набор – это карточки со взаимосвязанными фактами.

• Группа дает набору название, которое, по общему мнению, отражает его суть, записывает и прикрепляет к стопке. Название должно удовлетворять следующим условиям:

– его можно проверить фактами, использованными при его создании;

– оно не должно быть слишком общим;

– оно не должно быть простым объединением всех фактов в теме.

Дать название набору – значит сплавить вместе все ключевые факты проблемы и затем извлечь самую ее суть.

• Группа продолжает работу, пока все карточки не окажутся в имеющих название наборах. Затем наборы карточек соединяются, пока не получится общая, включающая все «колода». Ей по общему согласию присваивается название, отражающее всю суть проблем во всех наборах. Итоговый набор должен оказаться ближе всех к определению и сущности проблемы. Он должен представлять консенсусное определение и понимание проблемы. Цель сортировки фактов в наборы состоит в том, чтобы начать по-новому думать о прежних категориях и наборах фактов.

Кавакита считал: если группа обретет общее понимание проблемы, возникает унификация – то есть определение проблемы одобряет каждый член группы и вносит свой вклад в личную поддержку каждого коллеги.

2. Решение проблемы. Каждый участник записывает предлагаемые решения и идеи на карточках – по одному, причем сколько угодно. Цель – заполнить 100 или более карточек.

• Руководитель группы собирает карточки и снова раздает, но чтобы никто не получил свои.

• Руководитель вслух зачитывает одну из предложенных идей.

• Участники выбирают записанные на карточках решения, которые относятся к зачитанному. Нужно продолжать, пока не будут зачитаны все связанные решения: так создается их набор.

• Набор получает название, которое записывается на нем. Продолжайте, пока все решения не объединятся в наборы и не будет выработано всеобъемлющее решение. Итоговый набор должен учитывать все решения, предложенные ранее.

Название итогового набора решений должно схватывать суть всех предложений. Руководитель группы спрашивает: «В чем суть свойств и характеристик, считающихся неотъемлемыми атрибутами указанных идей?» Этот вопрос должен натолкнуть на размышления. В итоге ведущий должен попросить участников высказать иные идеи. Они могут быть связанными или не связанными друг с другом и отражать свежий взгляд на проблему. Ведущий должен графически отобразить решения, чтобы было легче уловить их смысл и взаимоотношения друг с другом. Цель – составить визуальную понятийную картину.

Когда участники работают с карточками, определение проблемы расширяется; когда карточки раскладываются по наборам, определение проблемы сжимается. Такое расширение и сжатие извлекает из обычных категорий больше информации, дает представление о большем числе нюансов и тонкостей. Именно осведомленность группы о тонкостях и нюансах проблемы изменяет контекст, в который она помещена. Такое изменение контекста может привести к внезапному решению или спонтанной идее.

Еще один метод, направленный на извлечение нюансов, – это NHK, разработанный Хироси Такахаси из Японской телевещательной компании (NHK). Этот метод можно представить в виде своеобразного венчика: идеи вновь и вновь взбиваются, чтобы из них получились новые идеи. Вот его принципы.

1. Услышав формулировку проблемы, участники записывают на отдельных карточках пять идей.

2. Участники объединяются в команды по пять человек. Каждый объясняет свои идеи товарищам по команде. Те на отдельных карточках записывают любые идеи, которые приходят им в голову во время этих объяснений.

3. Карточки собираются и группируются по взаимосвязанным темам.

4. Составляются новые команды из двух-трех человек. Каждая группа берет одну или несколько групп карточек и проводит мозговой штурм в поисках идей, относящихся к этим карточкам. Длится это около получаса. Новые идеи тоже записываются на карточках.

5. В конце сеанса каждая группа организует свои карточки по теме и излагает идеи остальным участникам собрания. Они записываются ведущим на доске или раскладной таблице, чтобы все могли ознакомиться.

6. Участники снова объединяются в группы, на этот раз по десять человек, и проводится мозговой штурм по совершенствованию идей, записанных на таблице или доске, – по идее за раз.

Леонардо да Винчи прикреплял свои идеи на стену и периодически обращался к ним. Это визуальное отображение помогало ему понять, как одна идея связана с другой и как соотносятся все элементы. Популярный американский способ настенного представления информации – раскадровка.

В 1928 году Уолт Дисней со своими художниками работал над первым звуковым мультфильмом «Пароход Вилли». Дисней хотел создать полнометражный мультфильм. Чтобы все анимировать, требовались тысячи рисунков, они стопками лежали повсюду. Было трудно разобраться, что уже закончено, а что еще нужно сделать. Дисней с художниками должны были все время собираться лишь для того, чтобы выяснить, что происходит.