Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

24

Вудворд Джоан (1916-1971) – английский социолог, одна из основоположников социотехнического подхода к изучению проблем производственных организаций. Работала в рамках направления, именуемого индустриальной социологией. Автор знаменитых исследований проблем производственных организаций (прим. перев.).

Конечно, это не означает, что система контроля над исполнением не может быть ужесточена. В некоторых организациях она включает в себя множество подробнейшим образом описанных стандартов, которые не оставляют менеджменту подразделения пространства для маневра. (Позже мы приведем такие примеры.) Но в целом контроль над исполнением используется в рыночно ориентированных структурах только в целях самого общего регулирования итоговых показателей деятельности.

Видным исключением был Фредерик Тейлор, выступавший за функциональные полномочия аппаратных специалистов и в этом смысле оказавшийся пророком.

При условии, что больше ничего не изменялось. Мы скажем – скорее «более, чем менее», поскольку этим двум менеджерам приходится тратить много времени на общение друг с другом, вместо того чтобы контролировать подчиненных. Но скорее «менее» в том смысле, что два человека делят общие инспекторские обязанности. Матричная структура связана с деятельностью, требующей минимума прямого контроля, но тесного взаимодействия менеджеров (см. гл. 12).

Хотя мы увидим, что, несмотря на риторику, часто возможно и обратное.

В соответствии с данным определением мы относим аппаратных менеджеров к не-менеджерам. Отметим, что термин «горизонтальная» верно описывает это перетекание власти к аналитикам и вспомогательным специалистам (с учетом их места на нашем логотипе). Операторы располагаются, конечно, внизу вертикальной цепочки полномочий, но для удобства они также включены в определение горизонтальной децентрализации.

Но возникает дилемма для вышестоящего менеджера, который выступает за более широкую децентрализацию. «Может ли он отказать в автономии и приказать подчиненному ему руководителю подразделения продвинуть децентрализацию ниже по цепочке полномочий? Или это централизованное вмешательство, имеющее целью расширение децентрализации, разрушает децентрализацию?» (Haire, p. 226).

Однако если плановики и инструкторы работают на более высоких этажах структуры, то их влияние возрастает. Кроме того, не забывайте, что обучение происходит в основном вне стен организации. Позже в этой главе мы вернемся к этому вопросу.

Вернер фон Браун (1912-1977) – руководитель программы ракетостроения в фашистской Германии, создатель ракет ФАУ. После окончания войны возглавил программу ракетостроения в США (прим. перев.).

Меритократия – система, при которой положение человека в обществе определяется его способностями, то есть власть образованной элиты (англ. merit – достоинство, заслуга) (прим. перев.).

Как отмечалось в обращении «К читателю» на первых страницах книги, мы будем обсуждать не доказательства этих связей, а лишь их наличие. Заинтересованному читателю мы рекомендуем ознакомиться с книгой H. Mintzberg, The Structuring of Organizations; A Synthesis of the Research (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979), особенно гл. 13-16, где по очереди подробно рассматриваются четыре набора ситуационных факторов.

Мы выводим эти гипотезы из результатов исследований. Учитывая, что многие из допущений сформулированы также на основе анализа организационной эффективности, их вполне можно перефразировать на манер предписаний, например: «Чем старше организация, тем больше следует формализовать ее поведение» или «Организация будет более эффективной, если ее поведение формализовано» (конечно, при условии, что все прочие факторы равны; вы поймете важность этого условия, когда мы перейдем к обсуждению конфигураций).

Из работы, представленной в Management Policy 701, McGill University, November, 1969, by Selin Anter, Gilles Bonnier, Dominique Egre, Bill Freeman.

Такого рода предположения не всегда справедливы. Например, цикличное производство сталелитейных компаний требует большого числа операционных работников. Их структуры, как мы увидим позднее, напоминают структуры массового производства. Так что выводы Дж. Вудворд можно считать верными для автоматизированного производства, но не поточного как такового, хотя для последнего как раз и характерна наибольшая автоматизация.

Позднее вы увидите, что в организации с автоматизированным операционным ядром возникают другие конфликты, в частности между разными специалистами. Но это не ведет к возрождению менталитета контроля; скорее, конфликты вызывает отсутствие контроля.

Стоит задуматься, не имеет ли автоматизация противоположного эффекта для клиентов, которые получают все более безликие продукты и услуги?

NASA, конечно, преследовало и другие цели – например, запуск метеоспутников. Но проект «Аполлон» был в 1960-х гг. важнейшим.

Вероятно, следует развить это предположение, отметив, что чрезвычайная враждебность толкает организацию также и к органической структуре, поскольку враждебные условия непредсказуемы и требуют гибкой реакции. Однако никаких доказательств этой связи не обнаружено.

Конечно, это сродни тенденции к дивизионализации в условиях разнообразия рынков. Правда, в данном случае несоразмерности охватывают различные аспекты среды, а реакцией на них является дифференцирование структуры по функциональным специализациям (и часто вертикальное) вместо рыночного дифференцирования (часто горизонтального).

Из работы, представленной в Management Policy 276-661, McGill University, November 1972.

Следовательно мы можем поспорить с Дж. Бейером и Т. Лодалем, утверждающими, что «если знания дают в университете, установленный продукт которого практически не меняется годами, то централизация власти и бюрократический способ принятия решений будут эффективны для университета так же, как для других оперирующих в стабильной среде и имеющих стабильные технологии организаций» (Beyer and Lodahl, 1976 : 109). Что касается бюрократических – да, но не централизованных. Даже учебное заведение, в котором студенты обучаются только латыни, древнегреческому языку и санскриту, не является централизованным. До тех пор пока университеты дают неизменное (стабильное) знание – а большую часть времени даже научное знание остается относительно неизменным, – они бюрократизируются и децентрализуются.

По сути, мы не имеем никаких оснований утверждать, что стратегия диверсификации была чистой воды модой; последующая дивизионализация стала соответствующей структурной реакцией на нее.

Цитаты из Dictionnaire des Symbols, (Editions Robert Laffont, 1969), p. 208. Устарелость большинства древних представлений, связанных с числом пять, здесь и сейчас не имеет значения; мы просто показываем, что часто начинаем с квинтета и только потом переходим к более сложным типологиям.

Боясь подорвать доверие к себе, я хотел бы отметить, что это четкое соответствие отнюдь не является искусственным. Уже выделив пять конфигураций, я внезапно увидел их соответствие пяти координационным механизмам и пяти частям организации. Только незначительная модификация типологии децентрализации (которая стала более логичной) была подсказана пятью конфигурациями.

S. Genest and S. Darkanzanli, Management Policy 701, McGill University, 1970.

«Еще одна» конфигурация – это, как вы увидите, дивизиональная форма. Но ради справедливости к классикам надо сказать, что ко времени написания А. Файолем своей основной работы (Fayol, 1916) некоторых конфигураций просто не существовало. Адхократия – это появившаяся после Второй мировой войны структурная инновация, а профессиональная бюрократия развивалась на протяжении всего XX в. Мы «пеняем» А. Файолю только за то, что он проигнорировал простую структуру, хотя его последователи (некоторые – к моменту написания настоящей книги) заслуживают более строгой критики, так как «проглядели» развивавшиеся у них на глазах важные структурные инновации.

Здесь мы не сходимся с Дж. Вудворд, которая описывает обрабатывающие производственные фирмы как органические. Видимо, она исходит из сделанного в ее работе предположения, что обрабатывающие технические системы всегда почти полностью автоматизированы.