Том Эренфельд - Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам

Что вы можете позволить себе делегировать и что нужно оставить в своих руках? Нет никакой волшебной формулы. Вы должны распределять обязанности только после тщательной оценки своих сильных и слабых сторон. Всегда спрашивайте себя, как это будет влиять на организацию в целом, а не на вас как отдельного человека.

Делегировать – легче сказать, чем сделать. Нет смысла делегировать ответственность другим, не уступив при этом достаточного права контроля, необходимого, чтобы выполнить эту работу. Важное соображение: когда вы доверяете другим работу, которую когда-то делали сами, дайте людям достаточно пространства, чтобы выполнить ее, но создайте механизм, с помощью которого вы сможете отслеживать их успехи, и предложите консультацию на случай, если им понадобится помощь. Более крупные компании часто используют финансовые цели как общепринятый язык бизнес-успеха; вы тоже должны найти показатели для измерения, которые будут отслеживать успех, позволяющий вам и вашим коллегам систематически оценивать их результаты.

Чтобы делегирование было успешным, вам нужно учиться доверять другим. Это звучит просто, но это одна из самых сложных психологических установок для основателя компании. Потому что доверять и предполагать, что все будет сделано правильно, противоречит большому количеству убеждений и установок из числа тех, что помогли вам запустить компанию.

Синтия Ривера Хант в 1998 году как основатель и владелец открыла компанию Applause Designs – интернет-ретейлера уникальных оберток для конфет для корпораций и проведения специальных мероприятий. Как оказалось, ознакомить сотрудников, даже внештатных, с работой ее бизнеса оказалось намного сложнее, чем она ожидала. «Я не хотела, чтобы они разглашали какие-то коммерческие тайны, – говорит она. – Называйте это паранойей, но я работала так тяжело, вложила сердце и душу в этот бизнес. Любой на моем месте очень бережно относился бы к тому, что создал».

Этот импульс возник естественно – из соображений заботы о своей компании. «Я хотела быть уверенной в том, что люди, которые помогают мне, заботятся о бизнесе так же сильно, как я, делая хороший продукт», – говорит Хант. Первоначально она нервничала из-за того, что надо делить свою работу с посторонними. Но со временем она постепенно научилась выстраивать доверие. Ривера поняла, что они были заинтересованы в том, что она делала, и думали, что это по-настоящему крутой бизнес. Более того, она поняла, что развивать доверие – это процесс, который строит сам себя. Вы учитесь доверять другим, просто доверяя им. «Все сводится к практике, – говорит она, – нужно только начать».

Вопрос доверия – глубже, чем просто доверие другим людям. В конце концов, вы должны научиться доверять организации. Как только вы отдали другим право принимать решения, развивать новые продукты и иметь свободу в поведении с клиентами, уходите с дороги. Создание системы, где у остальных есть обязанности без прав, – это рецепт провала.

Наконец, внедрение системы и политики и делегирование дел людям, которые могут справляться с ними более эффективно или более рентабельно, чем вы, позволяет вам (заставляет вас, но давайте не будем препираться) взять на себя новую роль. Хотя вам необходимо оставаться в курсе ежедневных операций, теперь у вас есть возможность и ответственность за то, чтобы сфокусироваться на наиболее важных делах компании.

Сначала вам может показаться, что эта роль вам не подходит. Гас Раканторе посчитал этот переход «горькой радостью». «Одно из удовольствий, когда ты растишь компанию, – это делать разные вещи, – говорит он. – Сегодня я скучаю по тому времени, когда мог делать так много мороженого, как раньше». Хотя он не против вытирать полы, он все же стремится к простым радостям – часами улучшать вкус новой партии сорбета.

«Вы видите, в чем вы слабы, и затем пытаетесь улучшить это или признать ограничения, а потом найти подрядчика для выполнения этих вещей, если есть необходимость. В моем случае это заставило меня быть более организованным и искать решения вне себя. В большой компании я мог бы, скажем, привести хорошего менеджера. В маленькой компании это значит рационально использовать бухгалтера и компьютеры». Он создал простую структуру для магазина. Сотрудники, которые до того были универсальными, разделились на тех, кто производил мороженое, и тех, кто продавал его, и редко когда кто-то делал то и другое. Он рассчитывает на сотрудников в ведении бухгалтерских функций, которые он когда-то должен был контролировать.

«Изменение рабочего графика позволило мне сконцентрироваться на тренингах и маркетинге и на дневной части бизнеса», – говорит он. В то же время новая роль не дает полного ощущения «правильности» внутри. Это его бизнес, и он может делать значительную часть вещей лучше, чем большинство его сотрудников. Но магазину сейчас нужно, чтобы он преобразовал свои умения в преподавательские активы. «Я хочу делать это, вместе с тем ностальгирую по тому времени, когда я делал мороженое». Раканторе никогда не будет полностью отказываться от роли алхимика вкусов, но он учится находить другую форму удовлетворения, помогая обучать других придумывать следующий великолепный вкус. (Смотрите статью «В чем вам нужна помощь?» ниже.)

Чистый результат внедрения системы и политики, который освобождает вас от обременительной работы в одиночку, – это управление выбором. Вы ведете дела компании по выбору, по дизайну, а не тушите пожары.

По мере того как вы растете как менеджер, вы должны прийти от задачного управления (что является определением микроуправления и может сделать вас и ваших сотрудников несчастными, если это будет доведено до крайности) к целевому управлению. Это включает в себя вас и ваших сотрудников, работающих вместе на цели, которые вы понимаете и разделяете.

Попробуйте такое упражнение. Возьмите лист бумаги и нарисуйте вертикальную линию сверху вниз посередине страницы, сделав две колонки. В колонке справа опишите ваш идеальный рабочий день, начиная со времени, когда вы пришли на работу, и заканчивая временем, когда вы день завершаете. Напишите список вещей, которые вы бы делали, и – это также важно – список тех вещей, которые вы бы не делали, была бы ваша воля.

Сложите листок пополам, чтобы правая колонка была закрыта. В левой колонке напишите все вещи, которые нужно сделать в течение дня, чтобы ваш бизнес работал, – все, от прослушивания голосовых сообщений до выноса мусора.

Затем – угадайте! – сравните левую колонку с правой. Все, что есть в левой колонке, но чего нет в колонке вашего идеального дня, – это та область, где вы должны подумать о возможности попросить о помощи.

Повторите это всё, создав такую же табличку для идеального месяца, идеального квартала и идеального года, заменяя краткосрочные задания (например, заказ поставок или заполнение налоговых деклараций) долгосрочными проектами и целями (такими, как печать каталога или проведение инвентаризации).

Жестокая правда заключается в том, что большинство из нас тратят время на вещи, которыми мы наслаждаемся, чувствуя, что сильны в этом, и избегаем того, от чего мы не получаем удовольствия и в чем не блещем. Вам никогда не удастся освободиться от всех неприятных обязанностей, но одно из главных преимуществ того, чтобы быть боссом, – это возможность нанять людей, которые будут делать то, что вы сами выполнять не хотите. Верите или нет, но есть кто-то, кто получает удовольствие, выполняя то, что вы ненавидите, или по крайней мере готов на это за шанс делать что-то лучше.

Роксане Коуди пришлось совершить много ошибок, прежде чем она сформулировала миссию компании и создала более формальные механизмы управления. Хотя она всегда знала, почему она хочет открыть книжный магазин, Коуди смогла придумать ценности и миссию своей компании уже гораздо позже того, как компания заработала. «Я думаю, когда вы открываете бизнес, вы почти в тумане. И когда я вышла из этого тумана, я начала оценивать вещи по-другому. Только после того, как мы достигли определенного уровня, я смогла официально оформлять процедуры, к которым до этого прибегали от случая к случаю».

Процесс институционализации политики и процедур, которые раньше были случайными практиками, был чувствительным. «Как ты можешь перестать быть нелюбимым гигантом?» – удивлялась Коуди. Удивительно, но Коуди обнаружила, что эти основные принципы помогли заручиться поддержкой ее сотрудников в глобальной цели компании и сподвигли Коуди взять на себя более активную роль, занимаясь делами за ее пределами. Недавно, например, она вступила в Американскую ассоциацию книготорговцев (American Booksellers Association), причем на новом уровне – приняла на себя ключевую роль казначея. Такой шаг стал возможным благодаря ее уверенности в способности магазина расти без ее микроменеджмента.