Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Как, например, Дуглас Айвестер из компании Coca-Cola. В 1997 году после скоропостижной смерти предшественника, легендарного Роберто Гойзуэты, управлявшего компанией с 1981 года, Айвестера назначили генеральным директором[12]. А уже в 1999 году после целой серии промахов, подорвавших доверие членов совета директоров, Айвестер вынужден был покинуть свой пост. Между тем для сторонних наблюдателей именно Айвестер как никто другой подходил на эту должность. Один из аналитиков брокерской компании Paine Webber писал: «Настоящее испытание для Coca-Cola – не стать жертвой собственного успеха. Думаю, что это не грозит компании с таким руководителем, как Дуг Айвестер»[13]. Ему вторил журнал Fortune: «Айвестер – эталон руководителя XXI века»[14]. Бухгалтер по образованию, Айвестер почти два десятилетия поднимался по иерархической лестнице Coca-Cola, пока не стал исполнительным директором и «правой рукой» самого Гойзуэты. Будучи назначенным финансовым директором компании в 1985 году в возрасте 37 лет, Айвестер быстро сделал себе имя, успешно выделив в отдельное подразделение завод по розливу Coca-Cola Enterprise. Успех ожидал его и в должности президента европейского подразделения компании. В 1989 году он с успехом руководил продвижением компании на рынках восточноевропейских стран. Годом позже его назначили президентом Coke USA, а в 1994 году – одновременно и президентом, и исполнительным директором компании.

Но исполнительный директор Айвестер так и не смог стать Айвестером – генеральным директором. Он отказался, несмотря на сильное давление совета директоров, назначить нового исполнительного директора и продолжал действовать как «исполнительный супердиректор», продолжая руководить действиями 16 человек, находившихся в его непосредственном подчинении. Его экстраординарное внимание к деталям, чрезвычайно полезное в финансах и коммерческих операциях, оказалось помехой в новой должности. Айвестер не смог избавиться от стремления постоянно контролировать текущую деятельность компании и стать дальновидным, мыслящим стратегически генеральным директором. И в результате допустил целую серию промахов, каждый из которых по отдельности не имел решающего значения, но в совокупности подорвали доверие к нему. Неумелое общение с европейскими регулирующими органами привело к тому, что Coca-Cola не смогла приобрести французскую Orangina, а стоимость приобретенного компанией бренда Cadbury Schweppes резко упала в цене. Айвестера обвинили в ошибках, допущенных в кризисном 1999 году, когда он публично отказался признать вину компании в массовом отравлении кока-колой, произошедшем в Бельгии. Айвестер настроил против себя возможных союзников, должным образом отреагировав на получившее широкую огласку дело о расовой дискриминации в подразделении компании в Атланте. Он вызвал недовольство компаний-ботлеров, повысив цены на концентрат и потребовав проведения на предприятиях тщательной инвентаризации. В конце концов у него почти не осталось друзей.

Предположив, что провал Айвестера был вызван «фатальными» чертами его характера, газета Wall Street Journal писала: «Руководить таким гигантом, как Coca-Cola Co., – все равно что дирижировать оркестром. Но кажется, Дуглас Айвестер лишен музыкального слуха… (он) хорошо знал математику, но не разбирался в музыке, а именно это требуется для управления ведущей мировой компанией»[15].

Однако главные причины провала Айвестера связаны не с тем, что он не смог что-то сделать (или чему-то не научился), а с тем, от чего ему не удалось отказаться. Блестящая карьера пришла к глубоко разочаровывающему, если не сказать трагическому финалу, потому что он упорно продолжал делать то, в чем чувствовал себя наиболее компетентным. Был ли провал Айвестера неизбежен? Возможно, и нет. Был ли он вероятен, учитывая его нежелание отказываться от должности исполнительного директора? Безусловно.

Как избежать подобной ловушки? Как справиться с новой ролью?

Рассмотрим некоторые основные приемы, которые помогут мысленно подготовиться к принятию новой должности.

Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Редко предупреждают заранее, что вас собираются бросить в самое пекло. Если повезет, у нового лидера будет пара недель на подготовку, но обычно перевод занимает не более двух дней. Вы спешите закончить дела на прежнем рабочем месте, одновременно пытаясь вникнуть в новые обязанности. Хуже всего, когда вы вынуждены совмещать обе должности, пока не подберут замену. В этом случае особенно тяжело провести границу между «прошлым» и «настоящим».

И поскольку, возможно, вам не удастся осуществить однозначный формальный переход в смысле должностных обязанностей, критически важно сделать это мысленно. Выберите время, например выходной день, и постарайтесь представить себе, что вас повысили в должности, вы «отпускаете» все, что связано с вашей прежней работой, и приступаете к новой. Тщательно продумайте, в чем заключается различие между ними, в чем вы должны мыслить и действовать по-новому. Вступив в новую должность, обязательно найдите время, чтобы отпраздновать это, пусть в неформальной обстановке, с друзьями, семьей, поговорите с вашими неофициальными консультантами и воспользуйтесь их советами.

Другими словами, делайте все, чтобы начать мыслить по-новому.

Период перехода начинается с момента, когда вы узнаёте, что вашу кандидатуру рассматривают для новой должности (см. рис. 1.1), и заканчивается примерно через 90 дней после того, как вы приступите к исполнению своих новых обязанностей. К этому моменту ключевые фигуры – ваш босс, коллеги, подчиненные – ожидают, что вы начнете двигаться вперед.

Рис. 1.1. Основные этапы переходного периода при вступлении в должность

Три месяца – не какой-то строго определенный период. Все зависит от того, на какую должность вы назначены. Тем не менее, планируя первые шаги, вы должны использовать эту цифру в качестве некоего контрольного срока. Это поможет вам противостоять желанию действовать в предельно сжатые сроки. Если вы везучий человек и у вас в распоряжении есть целый месяц с момента, как вы узнали о предстоящем повышении, до того, как вы окажетесь в кресле руководителя, используйте это время, чтобы как можно больше узнать о новой организации.

Независимо от того, сколько у вас времени, начните планировать, что вы рассчитываете завершить к тем или иным контрольным временным точкам. Для этого у вас может и не быть много времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат. Начните с обдумывания вашего первого дня в новой должности. Что вы хотите сделать к концу этого дня? Представьте первую неделю, затем сконцентрируйтесь на конце первого месяца, второго и, наконец, третьего. Планы, безусловно, будут очень схематичными, но уже само начало планирования поможет вам «прояснить» собственные мысли.

Вам предложили новую должность, потому что те, кто нанимает, считают, что вы обладаете способностями, необходимыми для достижения успеха. Возможно, так оно и есть на самом деле. Но, как мы видели на примерах Джулии Гоулд и Дугласа Айвестера, опасно полагаться только на то, что обеспечило ваш успех в прошлом. Один топ-менеджер выразил эту мысль следующим образом: «У всех есть сильное желание работать уровнем ниже. Но вы должны работать на том уровне, где вы есть, а не на том, где были».

Один из способов точно определить наиболее уязвимые точки – оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Все что-то любят делать больше, а что-то меньше. Джулия Гоулд предпочитала маркетинг, Дуглас Айвестер – занятия финансами и текущими коммерческими операциями. Ваши предпочтения, возможно, и способствовали тому, что вы выбрали работу, на которой можете больше заниматься тем, что вам больше всего нравится. И в итоге вы постоянно совершенствуете навыки, чувствуете себя особенно уверенно в решении каких-либо определенных вопросов. Это похоже на замкнутый круг, точно так же как постоянно тренировать правую руку, не уделяя внимания левой. Сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется. В результате возникает дисбаланс, и вы рискуете оказаться уязвимым в ситуации, когда успех зависит от хорошего владения обеими руками.

Табл. 1.1 – простой способ оценить ваши предпочтения. Заполните ее ячейки, оценив ваш истинный интерес к решению проблем в той или иной области. Например, насколько вы любите работать над системой поощрений. Не пытайтесь сравнить ваш интерес к той или иной области, просто оцените его по шкале от 1 (совсем не привлекает) до 10 (очень привлекает). Только помните, что речь идет о ваших истинных интересах, а не о способностях или практическом опыте.