Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат

Но прорывные цифровые инновации – удел отнюдь не только начинающих предпринимателей. Тяжеловесы информационно-технологической отрасли, включая Apple, Google, Cisco и IBM, вкладывают огромные средства в проектирование беспилотных автомобилей, умных энергосетей, управляемых через интернет жилищ и персональных медицинских устройств. Все это свидетельствует о скорой капитальной технологической перетряске в автомобилестроении и строительстве, энергетике и здравоохранении, да и во многих других давно, казалось бы, сложившихся отраслях человеческой деятельности. Когда у высокопоставленного руководителя крупной американской промышленной компании спросили, кто будет их главным конкурентом через пять лет, она не задумываясь ответила: «Google».

Отпугиваемые взлетевшими ценами на продукты и услуги и вдохновляемые появившимися новыми общедоступными инструментальными средствами, западные потребители стали массово переходить в категорию «продуктивных», то есть самостоятельно производить нужные им товары и услуги, положив начало революции самодеятельного производства. В своей предыдущей книге «Инновации в стиле джугаад» мы рассказали о нескольких гениальных «самоделкиных» из развивающихся стран – малых предпринимателях, изобретающих и реализующих предельно рациональные и дешевые решения для нужд местных сообществ. Теперь феномен подобных инновационных начинаний снизу начал приживаться и на американской, и на европейской почве. Когда у Руперта Пламриджа родилась дочь Лили, ему стало жалко платить 300 долларов за фирменную систему «видеоняня», и он сконструировал собственную на базе устройств Google Android, веб-камеры ночного видения и открытого программного обеспечения. Изготовленная им вручную видеоняня стоит в пределах 80 долларов. Тысячи европейцев и американцев сегодня, подобно ему, засучив рукава, мастерят всевозможную бытовую технику у себя на кухнях. В книге «Делатели»[20] бывшего главного редактора Wired Криса Андерсона дано хронологическое описание прорастания на почве американской экономики обильных всходов прикладного технического творчества, чему немало способствует быстрое распространение изобретений, таких как ЗО-принтер, и общественных начинаний наподобие ярмарок самодеятельного народного технического творчества Maker Faire. Бывший мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг даже объявил последнюю неделю сентября в своем городе «Неделей делателя».

Американская транснациональная торговая корпорация Walmart стремительно становится ведущим поставщиком недорогих финансовых услуг. При сотнях американских гипермаркетов открыты центры выпуска и обслуживания кредитных карт Walmart Money, ориентированные прежде всего на покупателей сети с низким уровнем доходов. Диверсифицирует свою деятельность и американская клубная сеть оптово-розничных складов Costco, торгующая теперь еще и выпускаемой под собственной торговой маркой медтехникой индивидуального пользования, стоящей в разы дешевле фирменных аналогов. Например, слуховые аппараты Costco продаются всего за 500 долларов, вчетверо дешевле фирменных, что не может не привлекать в клубную сеть массу клиентов предпенсионного и пенсионного возраста, жестоко пострадавших в результате финансового кризиса.

Итак, разобравшись в общих чертах с ответами на вопросы «что делать?» и «зачем?», перейдем к детальному рассмотрению вопроса «как добиться желаемого?» – и начнем с анализа первого из шести главных принципов бережливых инноваций: коллективный и итерационный характер изменений.

В 1983 году Скотт Кук, работавший тогда в отделе маркетинга транснациональной компании – производителя потребительских товаров Procter & Gamble, стал соучредителем стартапа Intuit, нацеленного на замену бумажной домашней бухгалтерии прикладным программным обеспечением для персональных компьютеров. На эту идею Кука навели сетования собственной жены на мороку с отслеживанием и оплатой коммунальных счетов. Но за программирование он принялся не сразу. Вместо этого он первым делом занялся выявлением и обобщением основных затруднений, с которыми, в своей массе, сталкиваются люди при ведении личных и семейных финансовых дел. Свояченица помогла Куку опросить по телефону многие сотни респондентов. Результаты анализа ответов потенциальных клиентов и легли в основу функционала первого программного продукта фирмы Intuit – недорогой и простой в использовании программы ведения личной бухгалтерии Quicken, выпущенной в 1984 году.

К тому времени на рынке софта предлагалось уже 46 конкурирующих программных продуктов подобного рода, но все они были слишком сложными в использовании. Кук же решил не состязаться с конкурентами в технологичности и функциональности, а сделать упор на предельную простоту программы в использовании. По многим параметрам главными конкурентами Quicken при таком подходе оказывались не другие компьютерные программы, а бумага с ручкой. Не выдумывая лишних сложностей, Кук озаботился простой оптимизацией решения четко поставленной задачи: свести к минимуму возню с домашней бухгалтерией. Он хотел предложить пользователям минималистское решение, главная ценность которого – в экономии драгоценного времени за счет максимально быстрого получения желаемого результата (отсюда и название продукта[21]). Пользовательский интерфейс Quicken был похож на обычную чековую книжку и настолько интуитивно понятен, что его с легкостью осваивали даже пользователи, впервые в жизни увидевшие персональный компьютер. В доказательство этого Кук привлек в качестве первых бета-тестировщиков гражданских активисток из «Юниорской лиги Пало-Альто». Простота вкупе с дешевизной сходу превратили Quicken в бестселлер: всего за два года продаж продукт взлетел с 47-го на первое место в категории «программное обеспечение для ведения личных финансов».

Но довольствоваться достигнутым Кук не стал и двинулся дальше. Он знал, что нужды клиентов – вещь отнюдь не статичная, а значит, следует неуклонно развивать и дорабатывать продукт, чтобы не отстать от их развития. Тут ему очень кстати пришла на ум блестящая идея, как именно можно отслеживать изменения в потребностях пользователей и выявлять их неудовлетворенные нужды. Он стал лично отлавливать пользователей Quicken в магазинах канцтоваров Staples и напрашиваться к ним в гости для практического ознакомления с тем, как они пользуются разработанной им программой. Целью стратегии «сопровождения продукта на дому» являлось выявление реальных трудностей, с которыми сталкиваются пользователи Quicken при установке программы и работе с нею, и изыскания резервов для ее совершенствования.

Сегодня годовая выручка Intuit превышает 4 млрд долларов, а рыночная капитализация – 23 млрд долларов США. Под руководством нового президента Брэда Смита компания придала дополнительное ускорение инновационным усилиям и получила лестное прозвище «стартапа с 30-летним стажем»[22]. При этом компания до сих пор использует тактику «сопровождения на дому» при разработке и совершенствовании программных продуктов; только теперь этим занимается специально обученный персонал Intuit, уделяющий «походам в гости» к клиентам более 10 тыс. человеко-часов в год. И через 30 лет после своего возникновения компания Intuit использует активную обратную связь с клиентами в качестве движителя инноваций и средства выявления важных и нерешенных проблем. Для сплочения сотрудников Intuit использует мантру «влюбляйся в проблему, а не в решение». Как говорит Брэд Смит,

…ни на миг не упускать из виду проблему клиента и приступом овладевать решением, делая это максимально гибко и итерационно, – вот залог конечного успеха[23].

Компания также первой применила метод, поэтично названный «дизайн для восторга»[24], для изыскания наилучших способов доставлять клиентам самое важное и приятное для них. «Дизайн для восторга» включает глубокое проникновение в переживания потребителей, апробацию самого широкого спектра идей, а затем быстрое итерационное сужение их круга путем изучения реакции на них реальных или потенциальных покупателей. Подобный опыт взаимодействия с потребителями бывает отрезвляющим. Случается, что просто руки опускаются после того, как понимаешь, например, что продукт, на разработку которого потратил массу времени, потребителям совершенно неинтересен, или что новые функции, которыми так гордятся твои программисты, пользователям без надобности. Но бывает и так, что подобное интерактивное взаимодействие оказывается очень и очень плодотворным. Выявить реальные трудности клиентов, а затем найти и проработать правильные решения для их устранения, – это действует на разработчиков вдохновляюще. По словам Кука, по-прежнему активно участвующего в делах компании в качестве председателя исполнительного комитета, формула успеха Intuit в том, что