Виктор Шепель - Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров

Несколько слов скажем об экономическом расчете тех затрат, которые следует предусмотреть, занимаясь разработкой данной человековедческой технологии. Полезно иметь в виду, что технологии превентивного назначения — самые трудоемкие и при разработке требуют участия многих специалистов. Зато они наиболее гуманные и эффективные. Куда полезнее не допустить в трудовом коллективе перебранок между работниками или ненужной нервотрепки, чем потом усмирять их и разводить по разным сторонам баррикады. Еще раз напомним о специфическом свойстве негативных человеческих эмоций — это "консервироваться", т. е. временно затухать, не исчезая из психики людей. Как бы поджидая случая, чтобы проявиться с еще большей разрушительной силой. Подобное особенно свойственно людям завистливым и злопамятным, физически ослабленным, карьерно не удовлетворенным.

Привлечение различных специалистов (конфликтологов, психиатров, юристов, имиджмейкеров, врачей), проведение социологических и психологических исследований, аналитика их результатов — все это реальные финансовые затраты, которые недопустимо минимизировать, чтобы потом не действовать по Марку Твену: "Когда цель скрылась с наших глаз, мы удвоили свои усилия".

Лучше оплатить все необходимые расходы, чтобы создать отработанную модель соответствующей технологии, тем более превентивного характера, чем получить ее полуфабрикат или что-то вроде эрзаца. Это может привести при ее использовании к серьезным ошибкам, которые внесут в общение работников еще больше проблем, чем до конфликта. Обратим внимание на то, что в развитых странах технологическая культура является одним из приоритетных условий их социально-экономического благополучия и на создание высоких технологий вкладываются огромные средства.

Этапы внедрения

Первый этап. Приступая к внедрению, надо быть уверенным, что имеющаяся на руках "технологическая карта" — гарантирует реализацию конкретного замысла на качественном уровне. Поэтому следует еще раз проверить наличие пяти документальных пакетов:

— теоретического обоснования технологии;

— технологических процедур;

— технологического инструментария;

— критериев и методов замера результатов;

— гуманитарно-экономического обеспечения.

А также проверить данные этих документальных пакетов, их соответствие субъективным и объективным характеристикам "социального пространства", в котором будет использоваться данная технология.

Второй этап. Все усилия менеджера сориентированы на создание "социокритической массы" в трудовом коллективе, если таковая отсутствовала. При наличии в трудовом коллективе (подразделении) 20–30 человек численный состав "социокритической массы" должен быть 8-12 человек. Прежде всего в ее состав входят полевые руководители и различные управленческие функционеры — они по служебному долгу обязаны поддерживать руководителя. А также те работники, которые ему симпатизируют или часто его поддерживают на производственных совещаниях и в других служебных акциях. К некоторым руководитель может обратиться с предложением более тесного сотрудничества. И это в первую очередь касается "звезд" трудового коллектива.

Третий этап. Руководитель осуществляет свою Программу по работе с субъектами "социокритической массы". Он преследует одну цель: расположить ее к себе, выработать общую идеологию по организации материального стимулирования. Любую возможность посоветоваться с кем-то из ее субъектов, а тем более со "звездой" "социокритической массы", руководитель реализует. Например, беседуя с ними, он обосновывает необходимость создания экономически разумной и справедливой системы материального стимулирования. Внимательно фиксирует и обобщает точки зрения всех работников поданной проблеме. В итоге, опираясь прежде всего на "социокритическую массу" трудового коллектива, руководитель пытается подвести мнения работников к какому-то общему знаменателю.

Четвертый этап. Чтобы конфликтная ситуация не вышла из-под контроля, руководитель назначает общее собрание трудового коллектива, где он дает профессиональный анализ сложившихся мнений в трудовом коллективе по организации материального стимулирования. Особый акцент делается на то, что при определении "базовой оплаты" и "премиальных начислений" методологически более правильно прежде всего исходить из показателей рентабельности и прибыльности работы каждого подразделения и трудового коллектива в целом. Отнюдь не игнорируя при этом значение и "точки безубыточности". Принимая во внимания особенности предпринимательской деятельности в современной экономической ситуации страны, руководитель предлагает ввести в систему показателей "премиального начисления" такие критерии, как поощрение работников "за оперативный возврат денежной задолженности клиентами" и "за работу в экстремальном режиме".

Пятый этап. При обсуждении названных проблем активно ведут себя субъекты "социокритической массы". Поддерживая предложения об организации материального стимулирования по принципу "базовая оплата" и "премиальные начисления", но внося конкретную расшифровку в их содержание, они привлекают внимание всех присутствующих к предложениям руководителя. Убедительно действуя на других работников, получая поддержку в виде комментариев со стороны руководителя, "социокритическая масса" формирует соответствующее общественное мнение. В итоге собрание поддерживает ту позицию, которую руководитель считает наиболее экономически и психологически оправданной.

Итак, руководитель добился своего технологического замысла. Более того, продолжая конструктивно сотрудничать с "социокритической массой" трудового коллектива, он получает возможность для более эффективной работы по его морально-психологическому сплочению, повышению его управляемости и экономической эффективности.

Технология упреждения конфликта — это технология эффективного претворения в практику антропологического подхода к управлению реальным социумом. Поддержание в нем обстановки доброжелательного общения и делового взаимодействия является целью деятельности каждого руководителя. Насколько качественно она реализуется, это зависит от его управленческого профессионализма и человековедческого дарования.

В любом деловом социуме немало причин для перерастания людской конфликтогенности в конфликтное противостояние. Это реальность нашей жизнедеятельности. Чем шире круг подчиненных, тем возрастает вероятность самых разнообразных конфликтов. Вот почему руководителю надо быть человековедчески компетентным, в совершенстве владеть набором хорошо отработанных технологий упреждения и преодоления конфликтов. Ему следует также помнить, что "оптимист вовсе не тот, — как писал А.Н. Скрябин, — кто не страдал, а тот, кто пережил отчаяние и победил его".