Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат

Но не все категории продуктов в равной мере поддаются осмыслению в рамках онлайновой обратной связи. Нередко для задействования потребителей на действительно качественном уровне приходится перемещаться и в реальный физический мир. Для этого можно использовать, например, «лаборатории погружения», такие как демонстрационная лаборатория американского производителя строительной и горнодобывающей техники Caterpillar, где клиентам предлагается «поиграть» с новыми прототипами и моделями и незамедлительно поделиться своими отзывами с инженерами-конструкторами. В отличие от проверки концептуальных замыслов, когда от пользователей-тестировщиков требуется в явном виде высказать свои нужды и пожелания, методология «лабораторного погружения» позволяет исследователям наблюдать за живой реакцией пользователей, «играющих» в прототипы, делать выводы относительно того, чего именно им не хватает, и на основе этого заключать, что конкретно нужно делать дальше, чтобы довести проектируемый продукт до ума в плане его максимальной полезности для потребителей.

И потребительские продукты, и промышленное оборудование все больше предусматривают подключение к интернету. Мобильные устройства и интернет вещей (физические объекты с идентификаторами и/или интерфейсами) позволяют исследователям собирать колоссальные объемы данных, анализировать их на предмет выявления и прогнозирования нужд потребителей и своевременно откликаться на эти нужды, учитывая их в новых технических решениях.

Такой подход, получивший название «прогнозная аналитика», дает особо мощный эффект в контексте технологичных решений для промышленности. Светотехническое подразделение Philips, занимающееся коммерческой разработкой и установкой систем освещения крупных промышленных и инфраструктурных объектов, служит хорошим примером планомерного использования такого подхода.

Компания (по согласованию с заказчиком) оснащает каждый осветительный прибор сенсорным выключателем и датчиком движения, после чего вся система освещения становится для нее источником обширных данных о времени включения, интенсивности использования и отключения светильников, которые поступают в центральную информационную систему. Глава американского отделения Philips Lighting Боб Эсмейер поясняет:

Со временем мы накопим достаточно данных для разработки полностью автоматизированных систем освещения, которые будут работать сами по себе – определять световой поток с улицы, двигательную активность в помещениях и соответствующим образом регулировать интенсивность освещения[37].

Прогнозная аналитика может оказаться полезной и компаниям, специализирующимся на оказании услуг, поскольку позволяет заблаговременно выявлять риски и принимать меры для минимизации их последствий. К примеру, одна из ведущих мировых страховых медицинских компаний Aetna совместно с Newtopia, разработчиком компьютерных средств персонализированного консультирования по вопросам здоровья, апробируют систему, использующую уникальный генетический профиль для выявления рисков для здоровья пользователей, таких как метаболический синдром, обусловливающий предрасположенность к сахарному диабету и сердечно-сосудистым заболеваниям. По результатам оценки пользователям предлагаются индивидуальные рекомендации по минимизации риска развития или усугубления этих хронических заболеваний. Другой пример такого рода – использование операторами мобильной связи прогнозно-аналитического средства, разработанного американской ИТ-компанией Alteryx и предназначенного для выявления среди высокоценных клиентов лиц с большим риском перехода к другим операторам и принятия в их отношении упреждающих маркетинговых мер, направленных на удовлетворение обойденных вниманием потребностей с целью удержать этих клиентов.

Таким образом, у компаний имеется немало способов систематического вовлечения пользователей в процесс исследований и разработок с целью выявления их реальных покупательских нужд. При этом привлечение потребителей к активному участию еще на стадии создания концепции будущих продуктов и услуг является необходимым, но не достаточным условием обеспечения своевременной разработки компанией качественных и недорогих решений. Для этого, помимо сбора вводных данных, у компании должны быть тщательно пересмотрены и отлажены внутриорганизационные процессы на стадии проработки и внедрения инноваций.

Инновационный процесс подобен военно-транспортной колонне, где все участники от первого до последнего должны двигаться с одинаковой скоростью, дабы строй не растягивался и оставался компактным. К сожалению, машина тыловой поддержки инноваций во многих фирмах пробуксовывает и отстает от общего движения, а значит, отделы исследований и разработок должны иметь инструменты для оказания помощи своим коллегам-производственникам в ускорении внедрения новинок в серию. В частности, в связи с этим иногда бывает полезно отвлечься от эффективности разработки и уделить внимание большей гибкости проекта в плане его практической реализации. Для ускорения внедрения инноваций фирмы могут использовать целый ряд общедоступных и хорошо зарекомендовавших себя приемов.

Учитывая ограниченность в ресурсах, практика управления портфелем проектов полезна для разработчиков хотя бы в силу того, что позволяет выявлять наиболее приоритетные идеи продуктов, заслуживающие первоочередного внимания и финансирования. При этом приоритеты со временем могут динамично меняться. По мере изменения рыночной конъюнктуры портфель проектов необходимо регулярно пересматривать, а выделенные на исследования и разработки ресурсы перераспределять в пользу самых нужных на данный момент времени потребителям проектов. Это касается даже столь наукоемких отраслей, как химическая и фармацевтическая промышленность. Американская химическая компания DuPont, например, пошла в этом направлении еще на шаг дальше. В рамках корпоративной программы «рыночно-ориентированных инноваций» реализуемые DuPont долгосрочные научно-исследовательские проекты регулярно выносятся на коллегиальное рассмотрение совещания руководителей бизнес-подразделений, которые совместными усилиями «перетряхивают» весь портфель инновационных проектов и переопределяют приоритеты, исходя из текущей практической перспективности прикладного использования потенциальных результатов исследований, а также корректируют и содержание проектов, исходя из новых рыночных реалий.

Вместо чрезмерного технического усложнения продуктов и перегрузки их элементами и функциями, включаемыми в проект «на всякий случай», компаниям следует принять за правило принцип проектирования «по мере возникновения спроса». Начинать нужно с быстрой разработки и запуска в серию просто «годного» по качеству и пользующегося спросом продукта, а уже затем постепенно доводить и совершенствовать его, добавляя новые элементы и функции по результатам анализа отзывов потребителей, и делать это так же своевременно. Методологии оперативной гибкой разработки и экономного запуска продуктов в серию учат компании, что хорошая неудача – это быстрая и дешево обходящаяся неудача на ранней стадии, а также вполне позволяют даже крупным фирмам с большим штатом исследователей и проектировщиков осваивать принципы быстрой разработки и оперативного запуска продукции в серийное производство[38].

Задержки в реализации и непредвиденное удорожание инновационных проектов часто бывают обусловлены невниманием разработчиков к пропускной способности логистических цепей. В результате новые продукты предусматривают, например, использование дефицитных либо слишком дорогих компонентов, или слишком сложных и затратных производственных технологий, или неоправданно высокие затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. Столкнувшись с подобными реалиями, инженеры-проектировщики вынуждены возвращаться за кульманы и начинать проектирование продукта, по сути, заново. А ведь имеются вполне доступные инструменты обеспечения прозрачности цепей закупок, производства и сбыта, позволяющие проектировщикам отслеживать все важные требования в области материально-технического обеспечения производства и эксплуатации разрабатываемых продуктов и учитывать их для максимального ускорения вывода на рынок качественных и недорогих, в том числе и по техническому обслуживанию, разработок. В конечном счете усовершенствованные от начала и до конца процессы должны слиться в единую отлаженную и плотно интегрированную комплексную систему, которая, в свою очередь, позволит группе исследований и разработок активно заинтересовывать и систематически задействовать потребителей. Но чтобы это стало возможным, компаниям нужно иметь еще и четко ориентированную на рынок стратегию развития, и бизнес-модель, предусматривающую полную интеграцию перспективных разработок в текущую деятельность компании. Компания не может успешно реорганизовывать исследования и разработки в отрыве от всех остальных направлений своей деятельности, и как раз здесь веское слово должен сказать генеральный директор, обеспечив практическую реализацию фундаментальных изменений в масштабах всей организации.