Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Регулярный контроль выполняет еще одну функцию: обеспечение сотрудников обратной связью о ходе перемен. Участники проектной команды, как и руководство, часто концентрируются на достижении конечной цели. Но внедрение перемен – процесс, растянутый во времени, и если сотрудники не видят успешность каждого этапа, они быстро утрачивают мотивацию.

Процесс внедрения перемен зачастую сопровождается состоянием стресса. Способность верить в успех далекой цели снижается. Поэтому полезно разбить долгий и сложный путь к изменениям на небольшие шаги. Пусть команда видит конкретные измеримые результаты в пределах месяцев, недель или даже дней. Постоянные свидетельства успешных действий дадут силы и уверенность в движении к цели.

Процесс внедрения перемен подразумевает необходимость решать множество различных вопросов одновременно. Руководитель часто сохраняет при этом ту же периодичность контроля, что существовала до начала перемен. В результате ошибки возникают чаще и их последствия оказываются более значительными.

Находясь в ситуации перемен, большинство сотрудников по причине стресса нуждаются в более детальном контроле и в том, чтобы он осуществлялся чаще, чем это было принято раньше. Как это ни удивительно, многие сотрудники называют более частый и тщательный контроль в числе ключевых потребностей и ожиданий в период внедрения перемен. Но работники вряд ли скажут об этом сами.

Прежде чем изменить порядок контроля, обсудите новую процедуру с сотрудниками, поскольку в изменении существовавшего ранее порядка нуждаются не все исполнители. Поэтому важно работать с каждым, пусть это и отнимает время.

Помимо действий, осуществляемых по проекту перемен, важно контролировать и эмоциональное состояние людей. Отсутствие такого контроля может стать причиной замедления внедрения перемен.

В процессе изменений, особенно в первое время, ухудшившееся из-за стресса и опасений эмоциональное состояние сотрудников может стать причиной не только снижения эффективности. Постепенно оно приводит к возникновению серьезной демотивации, вплоть до желания покинуть компанию.

Поэтому в период изменений чрезвычайно важно контролировать эмоциональное состояние сотрудников, а не только измеримые показатели. В этом случае вы сможете заблаговременно заметить тревожные признаки и принять необходимые меры. Самый действенный, но и самый дорогой способ добиться этого – проводить встречи один на один с каждым сотрудником.

Как только запускается процесс перемен, мотивация сотрудников и их отношение к изменениям начинают зависеть от менее значимых событий, чем раньше, – любая кажущаяся мелочь способна заметно повлиять на мотивацию. У руководителя в этот момент возникают две задачи: мотивировать людей на внедрение перемен и избежать ненамеренной демотивации сотрудников.

К сожалению, о второй задаче часто вспоминают уже после того, как демотивация становится заметной. В этом разделе представлены наиболее типичные ситуации, связанные с мотивацией сотрудников в период изменений. Приведенные здесь советы могут использоваться на разных этапах внедрения перемен.

Все эти советы соответствуют различным пунктам модели образа желаемого результата, на основе которой построена эта книга.

На этапе формирования целей проекта и образа желаемого результата возможны ошибки, связанные с системой стимулов и санкций. В процессе изменений многим сотрудникам необходимо достигать новых целей. От этого напрямую зависит успех проекта. В то же время существующая в организации система мотивации обычно поддерживает старые цели.

Возникает ситуация, когда руководитель активно мотивирует сотрудника на действия в рамках программы перемен, в то время как система мотивации поддерживает прежнее поведение.

В этом случае любое действие сотрудника, выполненное в русле программы изменений, как того и хочет руководитель, идет вразрез с системой мотивации. Достигнутые результаты не поощряются, доход сотрудника не увеличивается от поведения в рамках новых правил.

В такой ситуации уровень мотивации сотрудника неминуемо падает. Объясняется возникновение подобной проблемы, как правило, нежеланием менеджера поднимать вопрос о пересмотре системы мотивации со своим руководством.

Поэтому еще на этапе планирования перемен крайне важно четко определить, каких целей требуется достигнуть и какое поведение необходимо для этого, о чем мы писали в главе про образ желаемого результата. Нужно включить в план и изменение системы мотивации таким образом, чтобы она полностью поддерживала новое поведение и новые цели.

Довольно распространенной является ситуация, когда руководство, настаивая на внедрении перемен, твердо намерено сохранить как прежние цели, так и выстроенную для их достижения систему материального стимулирования сотрудников.

В этом случае трижды стоит подумать, насколько велики шансы на успех проекта изменений. Имейте в виду, что помимо существующей системы оплаты труда на увеличение сопротивления сотрудника всегда будут работать еще и его привычки, а также окружающий коллектив. Всему этому окажетесь противопоставлены только вы, а именно ваша энергия и сила убеждения.

Вы будете действовать, по сути, против системы материального стимулирования, которая подталкивает человека к поведению, не совпадающему с вашими целями. Помните, что такая попытка в любом случае имеет небольшие шансы на успех, потребует большого количества энергии и вызовет у сотрудников неизбежную демотивацию.

Вы спровоцируете у людей серьезный внутренний конфликт, так как, действуя в рамках прежней системы материального стимулирования, но учитывая и ваши цели, они делают не то, что должны в рамках действующей системы стимулирования, либо не выполняют ваши поручения, либо создают иллюзию деятельности.

Проблема также и в том, что, если вы затеете в компании следующий проект по переменам, его шансы на успех будут невысоки, поскольку вы утратили доверие сотрудников.

Если вы понимаете, что при новых целях сохраняется старая система материального стимулирования, – знайте, что реализация проекта проблематична.

Важнейшим стимулом во время перемен является вовлеченность сотрудников. Мы уже говорили о том, что весьма эффективный и доступный инструмент повышения вовлеченности – это совместная разработка или доработка плана внедрения и/или параметров внедряемого проекта. Однако само по себе это условие необходимо, но не всегда достаточно.