Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Обратите внимание, какие интересные результаты! В благоприятных для лидера условиях более эффективной оказывается ориентация на задания, в неблагоприятных обстоятельствах также для достижения высокого результат рекомендована ориентация на задания. А вот в ситуации средней благоприятности к хорошим эффектам ведет ориентация на людей. Это самая важная часть моде ли Фидлера, по моему мнению!

Пропишем три правила, которыми будем руководствоваться.

Первое правило.

Если отношения лидер – группа хорошие, у вас сильная должностная власть и задания хорошо структурированы, ориентируйтесь больше на задания. Сильная должностная власть усиливает возможность воздействия на людей.

Второе правило.

Если отношения лидер – группа плохие, структура задания нежесткая, то, вне зависимости от того, сильная или слабая у вас должностная власть, ориентируйтесь в большей степени на задания.

Третье правило.

Если отношения лидер – группа хорошие при нежесткой структурированности задания, или отношения лидер – группа плохие при жесткой структурированности задания, то ориентируйтесь больше на людей. Сильная должностная власть в данном случае может служить вам дополнительным преимуществом, но революционно ситуацию не изменяет.

Рис. 11. Модель Фидлера

Вот вам, пожалуйста, практичные правила! Их надо только осознать и пользоваться. А примеры того, как разговаривает лидер, ориентированный на задания, и лидер, ориентированный на отношения, мы уже приводили при описании поведенческих моделей.

Как я уже говорил, модель Фидлера является мостом, соединяющим поведенческие и ситуационные модели. Но разве одного моста достаточно через большую реку, которая соединяет два берега лидерства? Жители больших городов знают, что мосты играют ключевую роль для передвижения! Так что еще один мост – это теория Бланшарда и Херси. Практичная, глубокая, интересная! Что вам еще нужно для того, чтобы быть эффективным лидером!? Но перед этим еще один очень важный вопрос! А не является ли ориентация на задания менеджментом, а ориентация на людей – лидерством?! Вопрос настолько важный, что я его повторю. А не является ли ориентация на задания менеджментом, а ориентация на людей – лидерством?! Отвечая на этот вопрос, я вижу два выхода. Первый – опустить руки. Второй – посмотреть на этот вопрос с точки зрения системного мышления. Первый путь – абсолютно не наш! Второй предоставляет нам исключительную возможность глубокого понимания сходства и различий менеджмента и лидерства! Звездное небо над моей головой и моральный закон внутри меня! Как Кант был проницателен! Или в духе Иржи Грошека: «Бездонное небо над моей головой и категорический аперитив внутри меня».

Давайте вспомним управленческую сетку или решетку лидерства, разработанную Техасским университетом. Бланшард и Херси творчески развили эту модель, как вы увидите, сумев превратить минусы в плюсы и заставить нас по-другому посмотреть на четыре квадранта управления.

Ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.

Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия.

Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:

♦ Профессиональное обучение,

♦ Опыт работы,

♦ Мотивация к работе,

♦ Ожидание положительных результатов своего труда.

Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания. У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.

Используем уже хорошо знакомые основные два вектора: внимание к людям, внимание к заданиям. Только используем их с точки зрения того, какие способы оказания влияния применять к людям, чтобы добиться максимальных результатов. С точки зрения методов оказания влияния.

Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми? Их надо обучить, им надо объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение. Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания! Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать! В данном случае своим управленческим воздействием, своим способом оказания влияния мы проявляем максимум внимания к заданиям и минимум внимания к людям. Мы объясняем разным людям одно и то же – наши правила игры и нормы работы.

Петр Алексеевич, для того, чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум, четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы. Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…

Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II». Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно? Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:

♦ Начинающий энтузиаст,

♦ Разочарованный ученик,

♦ Способный, но осторожный исполнитель,

♦ Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуанионного лидерства II» (а также примем во внимание «Люди Х-3», «Чужой-4» и «Пила-5», да, чуть не забыл, «Омен-6»).

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт. Поэтому для того, чтобы пыл его благородный остался, и для того, чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание. Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж. Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять? Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.