Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Выделим четыре типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:

1. Угнетающие изменения.

2. Игрушечные изменения.

3. Иллюзорные изменения.

4. Реальные изменения.

Российское представительство некой иностранной компании, порядка 2000 сотрудников – не очень большая организация, но в своей отрасли входит в тройку лидеров. В одно прекрасное утро персонал узнает из прессы, что на своей исторической родине их компания поглощена конкурентом, более крупным и агрессивным. Сотрудники понимают, что новая компания мощнее, она славится более жестким подходом к управлению издержками, да и вообще она более жесткая. Работники бросаются к руководству с расспросами, что теперь будет. А те отвечают: «Честно говоря, мы ничего не знаем, отстаньте».

Каковы воспринимаемые неотвратимость и конкретность в этой ситуации, когда сотрудники понимают, что их поглотил более крупный конкурент? Неотвратимость очень высокая, ощущаемая конкретность практически нулевая – никто ничего точно не может сказать. Это правый нижний угол «Матрицы IS»: высокая неотвратимость, низкая конкретность. Мы называем это угнетающими изменениями.

Неотвратимость изменений высока, а конкретности практически нет. В такой ситуации сотрудник:

• уверен, что изменения неотвратимы;

• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения.

Сотрудники поглощаемой компании, безусловно, воспринимают изменения как неотвратимые. Это исключает риск того, что проект будет проигнорирован. Однако в большинстве случаев в первые месяцы работы над проектом, пока нет определенности с составом топ-команды, конкретности не хватает, что может быть весьма критично – это снижает мотивацию и вовлеченность, а значит, и продуктивность сотрудников.

В ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры.

Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Исходя из этого, безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности.

К сожалению, это распространенный сценарий развития событий при внедрении изменений, при этом зачастую в данном квадранте оказываются компании, в которых речь о травматичности проекта перемен изначально не идет.

В процессе внедрения перемен впервые или новыми методами конкретность оказывается невысока. Это именно та ситуация, которая провоцирует желание проверить перемены на неотвратимость: если лидер дрогнет, этот показатель тоже снизится.

В отдельных случаях подобная ситуация может использоваться как способ целенаправленного избавления от некоторых сотрудников. Этого эффекта можно добиться, если сделать проект перемен максимально привлекательным для тех, кого вы хотите сохранить (предложив им четкие и понятные перспективы, а также, возможно, хорошие условия), на фоне его низкой конкретности для остальных – и сохранять такую ситуацию два-три месяца.

Зачем вообще в этот квадрант попадать? Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – это стремление получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Российское предприятие, 50 000–70 000 человек, в Москве штаб-квартира, в регионах в разных местах предприятия, причем большинство из них имеют историю лет в пятьдесят – люди работают династиями, все коллективы давно сформировались, все свои. И вот представьте ситуацию, когда из Москвы приезжает проектная команда, чья задача – оптимизировать логистику предприятия. Возраст членов команды – 25–30 лет, опыт работы – года три, все с правильным образованием, некоторые с иностранным. Приезжают они на предприятие, где директору 55 лет, из которых 30 он работает тут. Проектная команда две недели делает аудит логистики, потом готовит презентацию на сто восемьдесят слайдов, собирает весь менеджмент и рассказывает, как за два месяца должна быть трансформирована логистика. Директор после каждого слайда хмыкает в усы – все сильнее, еле сдерживаясь, чтобы не засмеяться. И все это видят.

Какова ощущаемая конкретность данного проекта? Высокая, 180 слайдов – не шутка. А ощущаемая неотвратимость, если директор улыбается? Низкая. Мы называем это игрушечными изменениями. Как вы думаете, почему игрушечными? Потому что когда проектная команда уедет, проживет этот проект недолго. Может быть, даже отчет правильный будет написан, но ничего на самом деле не произойдет.

Конкретность планов высока при низкой неотвратимости изменений. В этом случае сотрудник:

• имеет четкий план внедрения изменений;

• совершенно не чувствует необходимости этим планом пользоваться (и так ведь все нормально!).

Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т. п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.

Совсем маленькая компания, 400–500 человек, работает в сфере услуг (например, туризм). Директор, он же собственник, улетая в отпуск, в аэропорту купил книжку про бизнес, новую, хорошо изданную, с картинками. Весь отпуск читал. Вернулся вдохновленный, загорелый, собрал управленческую команду и два часа цитировал выделенные места, громко, заливисто смеялся, в запале присаживался на стол и бегал по комнате. Закончил все словами «Теперь мы будем так жить», закрыл книжку и ушел ужинать. А команда понимает, что перед этим год назад было то же самое, только книжка была зеленая, а не синяя. И два года назад было то же самое, только книжка была фиолетовая… И ничего с тех пор не изменилось.