Константин Петров - Управление отделом продаж

Роль обратной связи в укреплении отношений с клиентами

Когда целевой рынок товаров компании переходит в стадию зрелости, рентабельность деятельности фирмы все сильнее зависит от лояльности ее самых важных и крупных клиентов. Лояльные клиенты не только склонны к увеличению объема закупок, но и способствуют формированию положительного образа компании и привлечению новых клиентов, которые нередко готовы платить больше за внимательное отношение и качественный сервис.

Очевидно, что в связи с этим необходимо регулярно опрашивать клиентов об их удовлетворенности уровнем обслуживания и работой представителей сбыта и компании в целом. Клиенты, недовольные опытом сотрудничества с компанией-продавцом, вряд ли останутся к ней лояльны. Однако следует учитывать и тот факт, что и удовлетворенные покупатели тоже не всегда лояльны. Как это ни странно, клиенты могут отказаться от работы с, казалось бы, надежным поставщиком и начать закупать товары у других продавцов – даже несмотря на то, что на словах их полностью устраивают условия сотрудничества. Поэтому опросы клиентов необходимо дополнять анализом их поведения, в частности, учитывать такие показатели, как ежегодный коэффициент удержания, частота покупок, а также доля покупок, совершенных клиентом у данной компании, в его совокупных закупках. Кроме того, нужно постоянно анализировать выгоды от сотрудничества с имеющимися клиентами.

Эффективная обратная связь с покупателями и анализ причин, приводящих к утечке клиентов, позволит компании оценить степень их удовлетворенности и обнаружить просчеты в действиях представителей сбыта или в организации работы с клиентами. Некоторые фирмы используют информацию, полученную по обратной связи, в качестве одного из показателей работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами. О том, как оценивать выполнение сотрудниками своих трудовых обязанностей и эффективность работы компании в целом, речь пойдет в главах 9 и 10, посвященных анализу и контролю деятельности отделов продаж.

Подчас клиенты – стратегические партнеры компании-продавца растут или расширяются столь стремительно, что продавцу в своем отделе сбыта приходится создавать специальное подразделение для обслуживания только этого одного покупателя или группы клиентов. В таких обстоятельствах компания обычно выбирает один из двух вариантов.

• Формирует отдельную команду сбыта.

• Переходит к продажам на уровне высшего руководства.

При создании сбытовой команды в ее состав включаются представители разных уровней управленческой иерархии. Однако на практике все чаще встречаются ситуации, когда вопросами обслуживания крупных стратегических партнеров фирмы занимаются непосредственно руководители самого высокого уровня (вплоть до главного исполнительного директора). Существует легенда, что главный исполнительный директор IBM Лу Герстнер, вступив в должность, был потрясен, обнаружив, что руководители этой компании практически не знают своих клиентов. Герстнер внедрил политику, которая предусматривала тесное сотрудничество всех руководителей высшего уровня компании с руководством крупнейших стратегических партнеров, т. е. фактически перевел продажи на уровень высшего руководства. Считается, что именно этот подход в середине 1990-х годов позволил компании занять лидирующие позиции на рынке: ведь тесное взаимодействие с клиентами четко показало высшим руководителям, что конкретно надо изменить в работе компании, чтобы вернуть доверие клиентов.

Практическая реализация подобных масштабных программ взаимодействия с клиентами, в том числе командные продажи или продажи на уровне высшего руководства, может серьезно повлиять на планирование и организацию работы отдела продаж компании.

В этой главе…

• Цели, задачи и структура отдела продаж

• Горизонтальная и вертикальная структуры организации сбыта

• Аутсорсинг

• Телемаркетинг в сбыте

• Альянсы в маркетинге и логистике

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Организация деятельности отдела продаж – важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее:

• сформулировать цели отдела продаж;

• разработать оптимальную организационную структуру;

• определить особенности работы с клиентами;

• установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, т. е. привлечения внешних подрядчиков.

Организационная структура любой компании – это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;

• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;

• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций – это может быть связанно с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.