Максим Батырев - 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

И вот открылся у нас психологический кабинет. Сотрудники гуськом пошли пробовать, что же это такое, не будут ли их сдавать после этих сеансов, стоит ли туда вообще ходить… А коуч у нас был самый сильный из всех, кого я встречал. Реальный профессионал своего дела. И «пациентов» своих не сдавал, и работал правильно, и очень убедительным был.

Сразу замечу, что большинство сотрудников любых организаций в принципе чем-то недовольны. Это нормальная ситуация. Кто-то давно хочет роста, кто-то давно хочет больше свободы, кто-то давно хочет повышения зарплаты и так далее… Коуч «оголяет» эти нарывы и начинает концентрировать на них внимание. Ему же нужны острые моменты, над которыми работать.

Когда мы приняли решение, что психолог в компании уместен, то думали: все будет просто. Когда сотрудник придет к психологу и скажет что-то вроде «хочу стать руководителем», психолог ему скажет что-то вроде: «та-а-ак, отличное желание. Давай посмотрим твои точки роста. Вот тебе разумный срок, вот тебе задачи, вот тебе литература. Иди, читай, готовься. Работай над ошибками». Но оказалось, что так должен делать менеджер, а не психолог. А если менеджер этого не делает, то приходит психолог… и начинает решать внутренние проблемы сотрудника, в том числе не самыми этически чистыми и правильными способами.

Один из способов, например, – поймать руководителя на ошибке и сдать его большому боссу.

Второй – спровоцировать на выплеск эмоций и подставить его перед лицом большого босса.

Третий – если не удастся здесь так поступить, а потребность стать руководителем серьезная, «сменить контекст» (как они выражаются), то есть компанию и всю внешнюю среду.

И так далее….

В общем, через полгода мы получили приличное количество сотрудников, которые были сильно подкошены и находились в оппозиции. Кто-то хотел в директорское кресло прямо сейчас, а лучше вчера, кто-то хотел миллион рублей в месяц, кто-то хотел и того и другого. И всем были по барабану здравый смысл и адекватность целей.

Люди, которые не получали желаемое быстро, мучились недолго и меняли контекст. По моим оценкам, порядка десяти сильных и толковых менеджеров мы потеряли, потому что сами же и отправили их когда-то на профессиональные коуч-сессии.

В том числе были и очень болезненные потери очень серьезных людей.

Проект с личным кабинетом психологической разгрузки пришлось свернуть. Хотя я лично до сих пор очень уважительно отношусь к тому человеку, который там работал.

К сожалению, коучинг и бизнес – это разные планеты.

Так что если вы из бизнеса, забудьте о коучинге. И вытатуируйте себе где-нибудь: «КОУЧИНГ В БИЗНЕСЕ – ЗЛО!» Не экспериментируйте, я уже набил шишек за вас.

Буквально недавно сделал для себя грустное открытие.

Система управления, которую вы создаете, будь то свод каких-то внутренних правил, перечень обязательных действий, которые должны совершать ваши сотрудники, или профессионально написанный регламент, будет ежедневно проверяться на прочность вашими подчиненными, какие бы прекрасные правила вы ни создавали.

Даже если вы договоритесь с вашими верноподданными подчиненными, это случится все равно, как бы вы ни старались.

Вы удивитесь, но даже если у вас в подчинении руководители (то есть такие же представители власти, как и вы), они все равно будут искать лазейки, чтобы вашу систему попытаться обойти. Видимо, такой у нас загадочный русский дух.

В пример приведу историю, которая случилась со мной во время написания этой главы.

Недавно я регламентировал скидки для клиентов. С одной стороны, отдал этот вопрос на откуп сотрудникам, а с другой стороны, сделал систему прозрачной и предсказуемой. В детали вникать сейчас не будем, потому что это не главное.

И вот приходит ко мне один менеджер почти среднего звена и просит, чтобы я пошел ему навстречу и в одном исключительном случае разрешил ему действовать против правил. Основным мотивом называет то, что он забыл про регламент и разрешил одному из своих бойцов предоставить уникальные условия для клиентов. Диалог был примерно следующим.

Он: Слушай, пойди мне навстречу, по-человечески прошу, обещал человеку, что ты засчитаешь эту сделку по старым условиям.

Я: С какой стати?

Он: Ну просчитался я, теперь перед бойцом неудобно.

Я: Ну так извинись перед ним, скажи, что ошибся.

Видели бы вы его лицо в тот момент! Он ожидал какого угодно сопротивления с моей стороны, заготовил кучу аргументов, как меня убедить, даже был готов давить на жалость – всего чего угодно ждал от меня, но только не предложения решить вопрос таким способом.

Я продолжал говорить, предлагал быть мужчиной и поступать как настоящий мужчина. Смотреть суровой правде в лицо, признать свою ошибку и сделать сильный (на мой взгляд) поступок – прийти к подчиненному и извиниться перед ним. Может быть, с бутылкой пива, а может быть, и с предложением оказать какую-то особенную помощь в дальнейшем.

С каждым моим словом глаза моего коллеги становились все круглее и круглее. И когда они приняли форму мячиков для настольного тенниса, я понял, что мои аргументы практически бесполезны. Потому что никто не хочет признавать свои ошибки, тем более ошибки перед подчиненными. У нас так не принято.

В нашем социуме, к моему большому сожалению, человек, получивший власть, автоматически становится непогрешимым. И все человеческое ему становится чуждо. Так что приносить извинения сотрудникам выше наших сил.

Он промямлил:

– Так что, ничего не решишь? Никак?

– Никак.

– Но я уже пообещал, что смогу договориться с тобой.

– А это ты зря. Придется извиняться дважды. Один раз за то, что инициировал своим решением нарушение правил, а второй за то, что дал сотруднику пустое обещание.

Что самое удивительное, он выбрал самый короткий и простой путь: попытался отжать систему и изменить правила, созданные для всех, в свою сторону, вместо того чтобы сделать усилие над собой и унизиться перед сотрудниками. Что еще более удивительно, он ушел обиженным на меня, потому что я, редиска, не сделал для него исключение.

И так происходит и будет происходить постоянно. Дело в том, что любое ваше решение, правило или инструкция, любое ваше пожелание, намек или просьба – это ограничение свободы подчиненного. Точнее, это так воспринимается. Наши люди очень плохо умеют подчиняться.

А никто не хочет ограничений своих таких уже привычных действий. Действий, которые направлены на сохранение собственной энергии, чтобы после работы еще оставались силы на пиво с друзьями и просмотр «Нашей Раши».

Чтобы выглядело наглядней, попробую привести пример поярче. Вот представьте себе: вы работаете в организации уже несколько лет. Вы знаете, что можно, чего нельзя, как лучше с кем договориться, чтобы поменьше делать самому и побольше другим, у вас удобное кресло, каждая вмятинка в котором повторяет форму вашей спины и других частей тела, удобный функционал, который вы изучили вдоль и поперек. Вы знаете слабые стороны своего руководителя, изучили, когда лучше попасться ему на глаза, а когда обойти стороной. И вот вызывает вас кто-то из «верхов» и говорит: «С завтрашнего дня твое кресло я отдаю молодому сотруднику. Вот это ты будешь теперь делать сам, и добавь еще в функционал еженедельную отчетность по таким-то и таким-то задачам». Вы будете счастливы?

Навряд ли! Как бы руководитель ни объяснял свои мотивы (времена меняются, и меняются вместе с временами функции и действия, и это нужно вашей организации, и это возможность проявить себя), вы будете недовольны!

Потому что теперь нужно жить иначе. А это некомфортно. Не так, как вы привыкли. Это ограничение свободы и необходимость дополнительных действий по изменению себя.

Поэтому вас попытаются отжать. Способов НЕ выполнить ваши задачи будет придумано сотни и даже тысячи. Все будут искать лазейки, чтобы оставаться в комфортном состоянии. И главное… ГЛАВНОЕ! Вас будут каждый день проверять на прочность.

Спасти может только одно: непоколебимая последовательная требовательность к исполнению новых правил и требований.

Есть только два варианта: либо подчиненные сломают вас и все вернется на круги своя, либо вам удастся выстроить то, что вы хотите.

Недавно мне посчастливилось назначить руководителем одного очень хорошего сотрудника. На собеседовании он поведал мне историю, что бы он делал по-другому на месте своего руководителя.

Ну смотрите, Максим Валерьевич, выходит мой шеф и говорит: «С сегодняшнего дня мы начинаем жить по-другому. Теперь мы все будем делать так-то и так-то».