Ицхак Адизес - Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Однако, считая себя непобедимым, -E– не принимает в расчет реальность. Он убежден, что она такова, какой ему хочется ее видеть. Стараясь использовать каждую возможность, он хватается за все подряд. Любая перемена, любой удобный случай открывают перед ним еще более широкие горизонты, пока очередная возможность не превращается в угрозу.

Поджигатель, как подросток, постоянно испытывает себя, чтобы оценить предел своих возможностей. Однако лишь выйдя за этот предел, он понимает, что перешагнул границу. Он обожает искать приключения на свою голову и прямо-таки напрашивается на неприятности, лишь бы проверить, на что он способен. Иногда это приводит к катастрофическим последствиям, ущерб от которых непоправим. После этого Поджигатель обречен. Надо сказать, что он никогда не чувствует приближения беды. В итоге он разоряется и теряет все, что успел создать.

Когда это происходит, апломб Поджигателя улетучивается. Он теряет способность подходить к делу творчески и принимать упреждающие решения. Он больше не рискует и не ведет организацию за собой. Теперь у него на все один ответ: «Гм, вот как? Может быть, вы правы, а может быть, и нет. Откуда мне знать». Новые хозяева придумывают для него должность с длинным и звучным названием, например «старший вице-президент по долгосрочному планированию», что на самом деле означает: «Сиди тихо и не мешай нам разгребать бардак, который ты устроил». У него по-прежнему масса идей и энергии, но он утратил веру в себя и доверие окружающих. Теперь его никто не слушает. Новый собственник отдает бразды правления в руки A, который берет организацию в ежовые рукавицы, а Поджигатель становит Мертвым пнем.

Возможен и иной вариант развития событий. Если Поджигатель, «большое колесо», то и дело непредсказуемым образом меняет направление движения, не обращая внимания на маленькие колеса, в конце концов зубцы маленьких колес снашиваются, и механизм выходит из строя. В итоге большое колесо, не замечая того, что происходит вокруг, продолжает вращаться в одиночку. Поджигатель не видит, что люди не идут за ним. Хотя у него по-прежнему полно идей, он утратил доверие подчиненных, банков, поставщиков, инвесторов, – ему перестала доверять даже собственная жена. Он продолжает шагать вперед, но уже в одиночестве.

Вполне закономерно, что вскоре Поджигатель превращается в параноика. С одной стороны, подчиненные жалуются, что они трудятся в поте лица, и, казалось бы, так оно и есть. (Если не делать вид, что выбиваешься из сил, босс устроит новый кризис и покажет всем, где раки зимуют.) С другой стороны, ни одно дело не доводится до конца. Проекты Поджигателя остаются не реализованными, а его распоряжения не выполняются. Подчиненные -E– считают, что, поскольку босс беспрестанно меняет курс, не стоит усердствовать и тратить силы на воплощение его идей.

Поджигателю начинает казаться, что существуют две реальности, – одну он видит перед собой, а другая – у него за спиной. Он начинает подыскивать козла отпущения. Его самоуверенность и нахальство исчезают без следа, он впадает в оцепенение и теряет способность действовать. Он превращается в Мертвого пня.

Как делается Мертвым пнем Горячий сторонник? Это происходит, когда он сталкивается с проблемой, которая требует немедленного решения. Разражается кризис, и обстоятельства не оставляют времени на маневры: «Вы не поняли, что я хотел сказать» или «На самом деле я имел в виду…» или «Давайте дождемся следующего заседания комиссии и не будем принимать поспешных решений» или «Давайте отложим…». Налицо проблема, которая требует срочного решения. Времени на раскачку не остается. Политических уловок, на которых зиждется стратегия -I, оказывается недостаточно.

Горячий сторонник теряет былую чуткость и умение ладить с людьми, а конфликты принимают такие масштабы, что он не в состоянии с ними справиться. Утратив способность выполнять одну-единственную функцию, которая была ему по плечу, Горячий сторонник уже не может удовлетворить потребности организации. Люди перестают прислушиваться к нему и идти за ним, и из ведущего он превращается в ведомого. Его роль в организации становится все более скромной, и постепенно его оттесняют в сторону и перестают замечать. После этого появляется новая радикально настроенная группировка, младотурки, готовые свергнуть нынешнее руководство, принимать решения и удовлетворять потребности организации.

Что роднит все четыре случая? Изменения!!!

Герой-одиночка и Бюрократ не способны адаптироваться к новым методам получения новых результатов. Поджигатель не умеет относиться к изменениям избирательно – он палит во все стороны, пока не израсходует все патроны. Горячий сторонник теряет способность заниматься интеграцией, поскольку не способен влиять на внутренний расклад сил в условиях дефицита времени. Стремительные изменения превращают негибких носителей описанных стилей неправильного управления в Мертвых пней.

В тот день, когда мне присвоили степень доктора философии (Ph.D.) в области менеджмента в Колумбийском университете, я шел по коридору факультета. В этот момент дверь одной из аудиторий распахнулась, и оттуда высыпала целая толпа студентов. Они только что сдали квалификационный экзамен, который дает право на написание докторской диссертации. Это означало, что до получения степени Ph.D. им оставалось учиться еще год-два.

«Покажите мне ваш экзамен», – попросил я. Меня распирали гордость и чувство превосходства, – как-никак я только что стал доктором философии. Но когда я заглянул в их работы, я к своему ужасу обнаружил, что не сумел бы сдать этот экзамен! Едва получив степень Ph.D., я уже отстал от жизни. Изменения – практики, методов, теории – привели к тому, что знания, которые я только что получил, успели устареть. Мне стало не по себе. Я понял: теперь можно отстать от жизни куда быстрее, чем за двадцать лет. Мне хватило всего пяти.

Вам известно, что 85 % всех ученых, которые когда-либо существовали, живут и здравствуют сегодня? Наша эпоха отличается самыми стремительными изменениями за всю историю человечества. Каковы последствия этих головокружительных перемен?

Проведу параллель с человеческим организмом. Наше тело развивалось миллиарды лет, медленно приспосабливаясь к меняющимся условиям, прежде чем приобрело свой нынешний облик. Динозавры, которые не сумели адаптироваться к неожиданным изменениям, вымерли.

Однако за последнюю сотню лет людям пришлось приспосабливаться к куда более быстрым изменениям, чем ранее: меняется пища, которую мы едим, воздух, которым мы дышим, продукция, которую мы производим, и методы, которые мы применяем. Порой темпы и масштабы этих изменений таковы, что организм не в состоянии к ним адаптироваться, и тогда его функции нарушаются. Тот или иной орган говорит: «Простите, но я не могу измениться так сильно. Мне не приспособиться к тому, что происходит». Клетки начинают мутировать или делиться с бешеной скоростью, расходуя энергию, которая необходима для нормального функционирования здоровых клеток. Медики называют это раковой опухолью. Если не удалить ее, она даст метастазы, распространится по всему организму и уничтожит его без остатка.

Прискорбный вывод Питера

В профессиональной иерархии вам не помогут ни усилия, ни связи, если вышестоящую должность занимает тот, кто достиг своего уровня некомпетентности.

Мертвый пень – это раковая опухоль, которая поражает организацию. Структура «современных» организаций представляет собой бюрократическую модель армейского образца. Она обеспечивала адаптацию к изменениям, длительность которых измерялась годами, но не рассчитана на стремительные изменения. Мы не имеем ни опыта, ни технологий, которые дают возможность справиться с подобной ситуацией. Поэтому поражающая компании злокачественная опухоль – Мертвый пень – наносит огромный ущерб производительности и рентабельности.

Почему структура так называемой «современной» организации усугубляет эту проблему? Традиционная корпоративная структура – это иерархическая пирамида: наверху – высшее руководство, ниже – менеджеры среднего звена с соответствующим объемом ответственности.

Парадокс в том, что в такой структуре нет ничего современного. Точно так же была организована армия фараона в Древнем Египте. Даже стаи наших далеких предков, обезьян, имеют иерархическую структуру, в которой есть особи высшего и низшего рангов.

Отдельные уровни такой пирамидальной структуры неизбежно начинают противодействовать изменениям. Это происходит потому, что изначально данная структура предназначалась для быстрого и эффективного выполнения приказов, а не для того, чтобы способствовать изменениям.