Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Рис. 20.

Правило №18.

Чем чётче и однозначней формулировки, описывающие правила работы, тем жёстче можно устанавливать значения допустимых показателей и тем меньше будет конфликтов между сотрудником и работодателем по фиксации факта нарушения стандарта работы.

Правило №19.

Не стремитесь штрафовать сотрудника за то, что не описано в стандартах. Проявите к нему милосердие, признайте это своей ошибкой, дополните стандарт новыми правилами. Не пытайтесь искать повода оштрафовать персонал, используйте все возможные способы предупреждения персонала от необдуманных поступков. Ведь наказываешь соперника, а поощряешь сотрудника.

Правило №20.

У сотрудника должна быть возможность двигаться по «лестнице» штрафных санкций как вниз, так и вверх.

Несмотря на то что мы проделали достаточно кропотливую работу по определению всех параметров в системе оплаты труда, нам нужно её протестировать и увидеть результативность работы на практике. Как Вы понимаете, представленная Универсальная мотивационная система оплаты труда имеет сложную связку множества параметров, в каждый из которых заложена своя мотивационная функция. Это не просто формула по расчёту размера заработной платы. Этот целая система, объединяющая личную цель сотрудника по зарабатыванию денег с целью компании по получению нужного результата от деятельности сотрудника. Именно по этой причине я называю её Универсальной мотивационной системой оплаты труда.

И как любой технологически сложный механизм, представленная система оплаты труда требует, чтобы она была испытана и настроена на максимальную отдачу. Равно как новые технически сложные изобретения, такие как автомобили или самолёты, проходят настройки работы своих узлов и тестовые испытания, чтобы проверить соответствие фактических характеристик заданным параметрам.

Что требуется испытать и настроить в системе? Скелет системы оплаты труда не требует доработки, он проверен на практике на множестве должностей процессного персонала, не влияющего на маржинальность работы компании. Под скелетом системы подразумевается принцип взаимосвязи всех элементов заработной платы (см. рис. 8; 8.1; 8.2 в третьей главе). Настраивать же нужно только:

1. Размер базовой часовой тарифной ставки (Ч. т. с.);

2. Размер коэффициента результативности и качества работ (К);

3. Определить правильно цели и показатели работы для должности;

4. Степень влияния показателей на размер коэффициента К.

Суть тестирования и настройки данной системы под конкретную должность заключается в подстановке фактических данных работы персонала в систему и регулировке величин настраиваемых параметров до уровня, при котором система в нужный момент вынуждала бы сотрудника делать то же, чего хотелось бы работодателю или руководителю. Чтобы система провоцировала сотрудника на увольнение в тот момент, когда аналогичное решение созревает у руководителя с учётом уровня показателей. Чтобы система вынуждала сотрудника работать с нужным уровнем качества и количества и т.д. Настройка данной системы оплаты – это «одушевление» представленной формулы и наделение её интеллектом управления персоналом, после чего система снимает львиную долю нагрузки с руководителя (работодателя) по стимулированию персонала. Всё, что нужно делать руководителю или работодателю, – это качественно собирать данные количественных и качественных показателей, вносить их в систему и контролировать корректность вектора, направляющего персонал к цели компании. И, естественно, обеспечивать персоналу остальные элементы Матрицы эффективности персонала – Среду, Компетенции, Ресурсы, Нематериальную мотивацию.

Тестирование системы необходимо для приведения в соответствие интеллекта Универсальной мотивационной системы оплаты труда с интеллектом управления персоналом в занимаемой должности на уровне высококлассного управленца.

Правило №21.

Тестирование системы на реальных примерах работы персонала должно доказать, что мотивационная система самостоятельно принимает верные решения по степени регулирования размера заработной платы персонала с учётом результатов его работы.

Правило №22.

Мотивационная система оплаты труда считается настроенной правильно тогда, когда она одинаково корректно управляет размерами заработной платы абсолютно всех исполнителей в единой должности с учётом индивидуальной результативности каждого сотрудника.

Если Вы изобрели какой-то уникальный товар, то это всего лишь полдела. Вторая половина дела – его продажа или внедрение. Это не менее важный элемент управления в компании, особенно с учётом уровня развития современной молодёжи. Общество развивается и требует всё больше высокоинтеллектуальных методов управления им. Больше демократии, больше свободы, больше полномочий, больше драйва и так далее. Всё меньше рождается людей, которые готовы занимать низшие уровни в иерархии компании и быть безмолвными исполнителями без права голоса. Им на смену идут новые люди, которые готовы работать по системе партнёрства, при которой управление персоналом по иерархическому признаку отсутствует в принципе. А настоящее партнёрство предполагает взаимную выгоду без наличия подводных камней в виде ситуаций, когда начальство имеет полное право лишить подчинённого премии или унизить его только по той причине, что последний не догадался сделать то, что пришло на ум руководителю.

Именно поэтому к разработке описанной системы оплаты труда ещё на стадии идеи необходимо привлекать тех, кто будет ею управлять или управляться. Перед началом разработки системы обе стороны должны «выложить все карты на стол» и откровенно озвучить свои истинные цели по отношению друг к другу. Работодатель, естественно, скажет, что ему нужно зарабатывать больше денег при меньших затратах. Исполнители, как это ни странно, скажут, что хотят того же. И в этом нет ничего противоестественного. И это гораздо лучше, чем если работодатель будет лукавить, говоря, что его целью по отношению к персоналу является забота о каждом из них. А исполнители, понимая лживость намерений работодателя, будут отвечать взаимностью, говоря что-то об искреннем желании поработать на благо компании. К сожалению, в современном мире мы вынуждены заботиться о своём благосостоянии, особенно в больших городах, иначе мы рискуем не ощутить все блага современной цивилизации, которые всё больше доступны только за деньги.