Елизавета Баженова - Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

А ведь руководители не погрешили против правды: они сохранили достаточно высокие зарплаты. взвалив невыполнимые должностные обязанности на своих сотрудников. И удивительно ли, что желающих трудиться от зари до зари не нашлось? Так что мотивация мотивации рознь. Необходимо, чтобы выбранная мотивация еще и соответствовала реальности.

Правильная мотивация работает и дает отличные плоды. Как-то мне довелось посетить маленький ресторанчик. Его владелец, немолодой грузин, создал процветающее заведение, в котором было приятно и посетителям, и обслуживающему персоналу. Когда я стала интересоваться, как ему удается выжить в сложные времена и даже добиться успеха, он ответил просто:

– Я люблю людей.

Этим было сказано все. Цены в ресторанчике были гуманные, то есть поесть и отдохнуть здесь могли позволить себе не только клиенты с бездонным карманом. Готовили в ресторане не просто хорошо, а очень хорошо. Обслуживание было на высоте. Но владелец заботился не только о посетителях, но и о своем персонале. Как только люди начинали на него работать, он считал, что его семья пополнилась новыми членами. Он так и говорил: это не сотрудник, это моя семья. И между всеми его работниками и владельцем возникали дружеские связи, которые – удивительно, но факт – поддерживались, даже если через какое-то время человек ушел из ресторанного бизнеса. Мне он по этому поводу признался:

– Люди ведь уходят иногда не по доброй воле, а из-за жизненных обстоятельств, и никто в этом не виноват. Но они остаются хорошими людьми, остаются моей семьей.

У него были такие «ушедшие члены семьи», которых он поздравлял с праздниками, поддерживал в трудные минуты жизни. Поэтому даже конкуренты вынуждены были отмечать, что «старый Гиви – настоящий человек».

А уж о своих работниках он заботился честно. Никогда не позволял себе накричать, обидеть; если замечал, что работник подавлен, старался выяснить причину и помочь. И для него не было разницы, старый это работник или недавно устроившийся на работу человек.

Он со смехом рассказывал, что нанял однажды молодого парнишку, который оказался вором. Парнишка шел трудоустраиваться с известной целью, но сначала хотел присмотреться. Присмотрелся… и явился к владельцу с повинной головой. Теперь этот бывший воришка – лучший повар в ресторанчике. Так вот складываются человеческие судьбы. Если, конечно, видеть в наемных работниках не штатную единицу, а человека, с его бедами, тревогами и радостями.

Господин Федоров, который начинал со «штатных единиц», тоже понемногу за время нашего поиска мотивации и создания работоспособной команды начал замечать в «единицах» вполне человеческие черты. И как только ему открылась тайна, что он управляет не роботами, а людьми, изменилось его отношение к сотрудникам. Если робота нужно и желательно даже наказывать и контролировать, то человеку это обидно и неприятно.

Так что я и вам советую забыть замечательные слова вроде «штатная единица» и «человеческий фактор», а научиться говорить конкретно о плотнике Петрове или инженере Николаеве, один из которых рыжий и любит весело провести время, а второй застенчивый и с синими, как у барышни, глазами. И как только вместо фамилии в списке вы начнете видеть лица, глаза, улыбки, то и отношение к работникам у вас должно измениться. Это и есть, наверное, создание трудового коллектива как команды или семьи, когда между людьми установлены добрые отношения. И когда у вас сложился такой коллектив, то найти мотивацию для него не так уж сложно. Недаром одна из крупных компаний позиционирует себя так: «Вместе мы сила, вместе мы перевернем мир».

Мотивируйте своих работников тем, что они не чужие друг другу люди, а хорошие товарищи по труду, развивайте добрые, семейные отношения, вводите в употребление поддержку и взаимопомощь, не оставляйте никого из сотрудников наедине с трудностями – и вы создадите отличный рабочий коллектив. Люди начнут стремиться на свое рабочее место, а не мечтать побыстрее убежать домой.

Не требуйте невыполнимого. Не наказывайте работников как школьников, да еще и при сослуживцах. Будьте добры, терпеливы, справедливы. Привлекайте к управлению делами фирмы всех, кто желает это делать. Будьте демократичны и доступны. И тогда ваша фирма переживет любые сложности. На самом деле это совсем несложно. Нужно только не забывать, что прежде всего вы человек и только потом – руководитель.

Тест САТ состоит из 126 вопросов, имеет 14 шкал, является российской адаптацией теста POI Эверетта Шострома, разработан на кафедре социальной психологии МГУ. Авторы Ю. Е. Алешина, Л. Я. Гозман, М. В. Загика, М. В. Кроз.