Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

1.4. Лидер и руководитель

Сначала приведем два определения.

Лидер (от англ. leader – ведущий, первый, идущий впереди) – лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях. (Адольф Хараш).

Задачи руководителя – создание стратегий, планирование, постановка задач, делегирование, контроль, обучение, принятие решений.

Задачи лидера – влиять, вести за собой, предъявлять модель, поддерживать, заботиться, мотивировать и т. д.

Начальник подходит к сотруднику:

– Зайди ко мне в кабинет на пару слов.

Тот через несколько минут заходит и слышит:

– Ты уволен!

– Уважаю! Сказал «на пару слов», и точно – в два слова уложился!

Теперь сравним подход лидера и руководителя к одним и тем же вопросам. Делая краткие выводы, покажем, как по-разному решают управленческие проблемы формальный (руководитель) и неформальный (лидер).

Убеждения ЛИДЕРА:

• задает вопрос: «Как вам помочь сделать это?»

• предпочитает наибольший объем добровольной деятельности;

• считает, что люди важнее всего;

• убежден, что конкуренцию нужно приглушать;

• уделяет время людям для поддержки и вдохновения;

• ищет последователей для продвижения хороших идей;

• придерживается мнения, что компания – «сад», а я в ней садовник;

• принимает людей разными; гибкость позволяет найти общий язык со всеми;

• наблюдает за развитием человека как личности.

Убеждения РУКОВОДИТЕЛЯ:

• спрашивает о результатах: «Ты сделал это?»

• измеряет результат объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час;

• считает, что люди – всего лишь ценный ресурс («оборудование»);

• создает конкуренцию между работниками;

• предпочитает общение с людьми как элемент решения задач; прибегает к делегированию;

• ищет последователей для поддержания обязанностей, предписанных свыше;

• убежден, что компания – это «пирамида», я в ней архитектор;

• подбирает людей под себя;

• проверяет, есть ли показатели прибыльности.

Повторим, что идеальный управленец может найти гармонию (рис. 1.3), т. к. крайности, присущие нашему менталитету, одинаково губительны для рабочего процесса.

Рис. 1.3. Соотношение качеств руководителя и лидера:

а – хороший руководитель, плохой лидер;

б – хороший лидер, плохой руководитель;

в – идеальный управленец (гармоничное сочетание)

«Стопроцентный» лидер будет действовать порывисто, на основе мгновенно вспыхивающих эмоций, и непоследовательно. Он может придумать отличную идею, но вряд ли сумеет ее реализовать. Это непостоянство, спонтанно возникающие мысли, появляющиеся каждый день, могут охладить пыл сотрудников, т. к., не успев выполнить одно задание, они будут вынуждены приниматься за другое.

«Чистый» руководитель не сможет понимать подчиненных, их эмоции будут для него бессмысленны и неинтересны. Он не способен воодушевлять, вести за собой. Но люди в первую очередь живые, эмоциональные существа, поэтому «правополушарное» лидерство рассматривается в книге первым. Недопонимание такого важнейшего фактора, как человеческий, грозит не меньшими убытками и потерями в работе.

Успех работы сотрудника зависит от комбинаций усилий управленца в рациональном и эмоциональном аспектах управления.

Посмотрите видеоурок с мастер-класса «Как стать успешным лидером и эффективным руководителем?» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ».

В офисе стояла такая тишина, что было слышно, как на пластиковые карточки приходит зарплата…

Человека можно тестировать с помощью различных методик, охватывающих все качества личности. В результате получается более-менее объективная оценка за счет совмещения результатов отдельных исследований. С научной точки зрения людей принято делить на типы, подтипы, группы, подгруппы и т. д.

Например, можно быть экстравертом или интровертом (рис. 1.4). Первый тип, как нам известно, подразумевает человека открытого, не боящегося показать себя, свой мир. Он смелый и нестеснительный в общении, активный, «громогласный».

Рис. 1.4. Экстраверт и интроверт

Второй же закрыт, предпочитает созерцание действию и занимается своими внутренними проблемами. Он более стеснителен, робок и тих. Естественно, руководителю лучше всего быть экстравертом – любить общение, уметь повысить голос и не стесняться это делать.

Интроверты тоже пытаются занимать управленческие должности, и иногда им это удается. Но для них это, как правило, непосильная ноша. Руководство их тяготит. Они совершенно не испытывают радости от командования. Им, скорее, подошла бы работа эксперта в какой-либо отрасли. Сосредоточенные на себе или на какой-то одной проблеме, они достигают хороших результатов в этой области. Если же человек занимается не своим делом, он не сможет обрести гармонию.

Например, в муравейнике есть разные виды муравьев: одни строят, другие воюют, третьи охраняют, четвертые занимаются личинками и т. д. Система хорошо функционирует, когда каждый выполняет свою задачу. Если же, скажем, рабочий захочет стать воином, от этого будет мало толку. Воевать он не сможет, т. к. приспособлен для других дел, поэтому недостаточно большой и сильный. А вот муравейник (система) потеряет строителя, который мог бы внести свой вклад в достижение общей цели.

Система гармонична, когда каждый находится на своем месте и занимается своим делом.

В наше время все стремятся стать бизнесменами и руководителями. Но для кого-то было бы лучше место квалифицированного эксперта – более востребованного и ценимого, чем руководитель, не занимающийся своим личным и профессиональным развитием.

Но это еще не все. Одни люди воспринимают окружающую среду (мир) как благоприятную, другие – как неблагоприятную (рис. 1.5). Самое интересное, что лучших достижений в плане руководства добивается человек, воспринимающий окружающую среду как неблагоприятную. То есть как потенциально враждебный мир, полный опасностей и трудностей, которые нужно преодолевать.