Владимир Данилов - Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Определение экономического результата всегда связано с понятием себестоимости, постоянных и переменных затрат. При этом количество денег на расчетном счете не имеет значения. Чтобы узнать, насколько эффективна работа фирмы, необходимо собрать следующие данные:

1. Выручка (или стоимость отгруженных товаров, продукции или оказанных услуг).

2. Себестоимость отгруженных товаров, продукции, услуг.

3. Постоянные расходы (расходы, которые несет компания независимо от наличия выручки).

В результате получится цифра, которая никак не коррелируется с ДДС, во всяком случае, в одном периоде.

Движение денежных средств (ДДС)

Определение экономического результата

Так чем же отличается ДДС («финансы») от «экономики»?

В первом случае – это реальные деньги, которые можно «потрогать», а во втором – просто цифры, которые являются критерием для понимания уровня благополучия фирмы.

Важно ежемесячно определять экономический результат, чтобы, в том числе, правильно тратить денежные средства.

Моделирование бизнес-процессов

Сама по себе схема структуры не дает полного представления о том, как работает фирма. Необходимо описать бизнес-процессы, на основе которых будут разработаны регламенты работы сотрудников и должностные инструкции. Если организационная структура – это каркас управленческого «здания», то бизнес-процессы – это то, что соединяет отдельные элементы разных частей каркаса.

Существует отдельное направление менеджмента «управление по процессам», в котором главная роль отводится процессам, а не функциям. По нашему мнению, функциональный и процессный подходы нельзя разделять, они друг друга дополняют: структура не работает без бизнес-процессов, процессы не дают полного представления о деятельности фирмы (без организационной структуры и функционала должностей). Бизнес-процесс – это совокупность последовательных действий, направленных на создание услуги или продукта для удовлетворения спроса потребителей.

Бизнес-процессы можно разделить на базовые и второстепенные. Базовым является основной процесс, отражающий деятельность фирмы.

Например, для фирмы по продаже товаров оптом базовым процессом будет цепочка от закупки до поставки товара покупателю. У фирмы столько базовых процессов, сколько видов деятельности.

Второстепенные бизнес-процессы обслуживают базовые процессы: АХО, маркетинг, бухгалтерский учет и т. п.

Описание и моделирование бизнес-процессов осуществляют при помощи нотаций [2] .

Пример 1. Схема бизнес-процесса

Для разработки всех бизнес-процессов фирмы необходимо в такой форме описать все цепочки действий, которые будут совершаться при функционировании фирмы.

В некоторых системах бизнес-процессы делят на несколько уровней – верхний отражает макропроцессы, самый нижний описывает конкретные операции.

Результатом описания процессов будет альбом бизнес-процессов. Основная польза от его наличия заключается в том, что его можно будет использовать в качестве технического задания для автоматизации бизнес-процессов и дальнейшей постановки системы управленческого учета.

Использовать схемы бизнес-процессов для повседневной работы проблематично.

Дело в том, что схема бизнес-процессов в нотациях воспринимается как какая-нибудь принципиальная электрическая схема какого-нибудь устройства (например, стиральной машины) – понятная для специалистов, но абсолютно неинформативная для участников самих процессов.

Чтобы пользоваться стиральной машиной, не обязательно знать, как она устроена. Поэтому к бытовой технике обычно прикладывают инструкцию для пользователя в картинках. Так и описание бизнес-процессов должно быть интуитивно понятным сотруднику – человеку, который «стирает».

По этой причине для построения модели бизнес-процесса мы предпочитаем использовать оперограмму – таблицу, в которой в одной колонке указаны исполнители, а в другой операции, выполняемые исполнителями (пример 2).

Каждая операция, как правило, сопровождается оформлением какого либо документа (бумажного или электронного).

Существует довольно распространенное мнение, что «все документы должны оформлять бухгалтеры». Если бы это было так, то фирма на 90 % должна была бы состоять из бухгалтеров. Это заблуждение происходит из тех времен, когда не было автоматизации и правильно оформлять счета на оплату или отгрузочные документы действительно умели и могли только сотрудники бухгалтерии.

Пример 2 . Технологическая цепочка продаж в ООО «Петрол» Продажи с АЗС (безналичные расчеты, топливные карты)

В наше время автоматизация процессов позволяет осуществлять операции и оформлять документы там, где это необходимо: счета на оплату выписывают в коммерческой службе, отгрузочные документы оформляют на складе и т. п. Такой подход уменьшает трудозатраты и экономит время покупателей/контрагентов фирмы.

На практике приходится сталкиваться с сотрудниками коммерческих служб, не желающих, например, оформлять счета на оплату и требующих «освободить их от несвойственных обязанностей». Им, видите ли, «некогда продавать», пока они «бумаги оформляют».

Продажа товара есть бизнес-процесс. Любой бизнес-процесс в идеале должен быть оптимальным: без лишних операций и с минимальным количеством участников.

Взаимодействие с покупателем осуществляют менеджеры, они доводят информацию о свойствах, количестве и стоимости товара до покупателя, заключают с ним договор, оформляют счет на оплату, контролируют поступление денег и отгрузку товара. Такой подход логичен и правильно закрепляет область ответственности.

Таким образом, оформление счета на оплату есть составляющая понятия «продажа».

У бухгалтерии же совершенно другая область ответственности – на основании первичных документов осуществлять бухгалтерский и налоговый учет.

Чем более четко будут обозначены границы ответственности подразделений и сотрудников, тем лучше будут функционировать бизнес-процессы и сама фирма.

Какой бизнес-процесс считается оптимальным?

Состоящий из одной операции и выполняемый одним человеком. Конечно, это почти утопия. Но стремиться нужно именно в эту сторону – сокращать количество участников и операций.

Для наглядности рассмотрим две оперограммы одного бизнес-процесса: