Дэниель Пинк - Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

Идея, созвучная типу I: «В конечном итоге чувствовать себя счастливыми с девяти утра до пяти вечера нас заставляет не то, сколько денег мы зарабатываем, а то, что наша работа позволяет нам реализовать себя. Если бы я предложил вам на выбор работать архитектором за 75,000 долларов в год или всю оставшуюся жизнь сидеть в будке и собирать плату за проезд, получая при этом 100,000 долларов в год, что бы вы выбрали? Я подозреваю, что первый вариант, потому что ему свойственны сложность, автономия и взаимо­связь между затраченными усилиями и наградой, существующая в творческом труде, а для большинства из нас это дороже денег».

Doris Kearns Goodwin. Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

(Дорис Кернс Гудвин. Команда соперников: Политический гений Авраама Линкольна)

В своей занимательной истории Гудвин показывает Авраама Линкольна образчиком поведения типа I. Он работал не щадя себя, чтобы достичь мастерства в юриспруденции и политике. Он наделял самых стойких своих противников властью и самостоятельностью. И он выработал стиль лидерства, продиктованный возвышенной целью: отменой рабства и сохранением единства.

Идея, созвучная типу I: Гудвин проливает свет на присущие Линкольну навыки лидерства.

• Он был достаточно уверен в себе, чтобы окружить себя соперниками, превосходившими его в тех областях, в которых он был слаб.

• Он с искренним вниманием выслушивал точку зрения других людей, что помогало ему формировать более объективное собственное мнение.

• Он выражал похвалу, если она была заслужена, и не боялся высказывать обвинения.

David Halberstam. The Amateurs: The Story of Four Young Men and Their Quest for an Olympic Gold Medal

(Дэвид Хэлберстам. Любители: История четырех молодых людей и их путь к золотой олимпийской медали)

Что могло заставить группу мужчин выносить неимоверную физическую нагрузку и истощение ради спорта, не обещавшего ни денежного вознаграждения, ни славы? Вот вопрос, составляющий стержень захватывающего рассказа Хэлберстама об отборочных соревнованиях в американскую сборную по гребле в далеком 1984 году, книги, позволяющей получить некоторое представление об огне, питающем внутреннюю мотивацию.

Идея, созвучная типу I: «Не было ни чартерных самолетов, ни автобусов, свозивших спортсменов в Принстон. Не было командных менеджеров, спешащих доставить их багаж из автобуса в гостиницу и устроить все так, чтобы во время обеда им нужно было только прийти и подписать счет. Это был мир поездок авто­стопом, казенных кроватей и самой дешевой, если не ворованной еды».

Alfie Kohn. Punished by Rewards: The Trouble With Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes

(Альфи Кон. Наказанные наградами. Проблема, связанная с золотыми звездами, материальными поощрениями, пятерками, похвалой и другими взятками)

Бывший преподаватель Альфи Кон осуждает слепое, некритичное принятие обществом бихевиористского принципа «Сделай это, и получишь то». Эта книга, написанная в 1993 году, опровергает мнение об эффективности применения внешних стимулов в самых разных сферах — от школы и работы до частной жизни и предлагает убедительную картину мира, обходящегося без них.

Идея, созвучная типу I: «Мотивируют ли людей награды? Несомненно. Они мотивируют их получать награды».

Кон написал одиннадцать книг по воспитанию детей, педагогике и поведению, а также множество статей на эти темы. Все его тексты не только интересны, но и провокационны и дают много пищи для размышлений. Более подробная информация содержится на его веб-сайте: www.alfiekohn.org.

John L. Parker, Jr. Once a Runner

(Джон Л. Паркер-младший. Бег длиной в жизнь)

Роман Паркера, впервые опубликованный в 1978 году и не преданный забвению благодаря клубу верных почитателей, предлагает совершить захватывающее погружение в психологию бега на длинные дистанции. Сквозь призму истории университетского бегуна на дистанцию в одну милю Квентина Кассиди мы постигаем, каких жертв требует мастерство и какой трепет вызывает его достижение.

Идея, созвучная типу I: «Он бегал не из тайных религиозных побуждений, а чтобы выигрывать забеги, чтобы быстро передвигаться по земле. Превзойти не только своих товарищей, но и себя самого. Быть быстрее на одну десятую секунды, на сантиметр, на метр или два метра, чем он был неделю или год назад. Он стремился преодолеть физические ограничения, накладываемые на него трехмерным миром (и если время — это четвертое измерение, то с ним он тоже вступал в спор). Если бы он победил слабость и трусость в себе, ему не нужно было бы беспокоиться обо всем остальном; все пришло бы само».

Steven Pressfield. The War of Art: Break Through the Blocks and Win Your Inner Creative Battles

(Стивен Прессфилд. Война за креатив. Как преодолеть внутренние барьеры и начать творить. — М.: Альпина Паблишер, 2011)

Книга Прессфилда содержит и мудрые размышления о препятствиях, стоящих на пути к творческой свободе, и вдохновляющий план по преодолению сопротивления, возникающего, когда мы вознамерились совершить нечто великое. Если вам необходим первый толчок, чтобы начать восхождение к мастерству, эта книга именно то, что нужно.

Идея, созвучная типу I: «Возможно, человеческая раса не готова к свободе. Возможно, воздух свободы слишком разрежен, чтобы мы могли дышать им. Я бы, конечно, не стал писать книгу на эту тему, если бы жить в условиях свободы было легко. Парадокс, похоже, в том, что, как продемонстрировал когда-то Сократ, истинно свободный индивид свободен лишь в той степени, в какой он владеет собой. А те, кто не может владеть собой, обречены искать хозяев, которые будут править ими».

Ricardo Semler. Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

(Рикардо Семлер. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. — М.: Добрая книга, 2011)

В то время как многие руководители одержимы контролем, Семлер, возможно, стал первым, кто поставил во главу угла автономию. Он провел бразильскую производственную фирму Semco через серию радикальных преобразований. Он уволил большинство администраторов, упразднил руководящие должности, позволил 3,000 служащих компании устанавливать собственный график работы, дал возможность каждому участвовать в принятии важных решений и даже разрешил некоторым работникам самостоятельно определять свою зарплату. Результат: под (не) руководством Семлера Semco росла на 20% в год на протяжении двух последних десятилетий. Эта книга, наряду с более свежей работой Семлера[24]показывают, как претворить в жизнь его иконоборческую и эффективную философию.

Идея, созвучная типу I: «Я хочу, чтобы каждый человек в Semco был самодостаточен. Компания организована — хотя, возможно, это и не слишком подходящее слово для нас — так, чтобы не слишком зависеть от какого-то отдельного человека, и в большей степени от меня. Я особенно горжусь тем, что дважды после моего возвращения из долгих поездок мой кабинет переезжал в новое место и каждый раз становился все меньше».

Peter M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization

(Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2009)

В своей классической книге по менеджменту Сенге знакомит читателей с «организациями, которые учатся», в которых самостоятельное мышление и общее видение будущего не только поощряются, но и считаются жизненно необходимыми для благо­получия организации. «Пять дисциплин» Сенге — толковое и крайне полезное для организаций дополнение к поведению типа I.

Идея, созвучная типу I: «Люди, достигшие высокого уровня мастерства, способны последовательно добиваться результатов, наиболее значимых для них. В сущности, они подходят к собственной жизни так же, как художник подходит к своему произведению. Их особенность в том, что они считают необходимым учиться всю жизнь».

Хотя список компаний, исповедующих мышление типа I, удручающе короток, детальные рецепты построения таких организаций доступны любому желающему. Следующие шесть бизнес-мыслителей предлагают мудрые наставления о том, как создавать организации, поощряющие автономию, мастерство и целеустремленность.

Социальный психолог, первый профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института. Его эпохальная книга 1960 года «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) придала практике менеджмента недостающий ей элемент гуманизма.

Основная идея: теория X против теории Y. Макгрегор описал два весьма разных подхода к менеджменту, основывавшихся на различных гипотезах о движущих силах человеческого поведения. Первый подход, названный им теорией X, исходил из предположения, что люди избегают усилий, работают лишь ради денег и безопасности, в силу чего их необходимо контролировать. Второй подход, который он называл теорией Y, постулировал, что работа так же естественна для людей, как игра или отдых, что инициатива и творчество широко распространены и что, если у человека есть цель, он с готовностью принимает на себя ответственность. Теория Y, доказывал он, является более точным и в конечном счете более эффективным подходом.