Максим Батырев - 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

Я пошел к дяде Гене и спросил, уж не заболел ли он. Ведь уже и вспомнить не могу, когда последний раз видел дядю Гену трезвым. Неужто пить бросил?

Дядя Гена в большой печали сообщил мне, что ему завтра на работу, вот он и не пьет.

Вот так новость! Когда же это дядю Гену останавливало-то? Решил узнать, где же он работает. Выяснилось следующее. Открылось у нас крупное финское предприятие по изготовлению картонной упаковки. И начали менеджеры подбирать себе персонал. Набрали работящих мужиков, а через три дня половину уволили. Дело в том, что прямо на проходной сотрудник попадает в некую капсулу, которая реагирует на пары алкоголя. Если алкоголь в крови есть, сотрудник не допускается до производства, и его очень быстро увольняют. Эта норма прописана в трудовом договоре. Политику эту предприятие держало уже пять лет, и ни одного исключения, прощения, предупреждения не было. Даже если ты мастер высшей квалификации, даже если ты работаешь со дня открытия завода. Никому исключений не делается. Тем более желающих попасть на этот завод – хоть отбавляй! Дорожишь своим местом – значит, не пей за сутки до смены.

Вот дядя Гена и грустил. Работу свою он любил очень.

Вот это последовательность! Вот это требования дисциплины!

Что самое интересное – это стандарт работы европейской компании для русских людей! У нас же многие пытаются сделать все наоборот: берут бизнес-модель европейской компании и пытаются наложить на нас. Не нужно брать стандарты Siemens и перекладывать их на наш менталитет! Русский человек не понимает, когда ему дают послабления. Он всегда будет считать, что:

1) он это заслужил;

2) теперь так будет всегда;

3) что-нибудь еще можно отжать у работодателя.

Увы, это так. И не надо в вопросах дисциплины быть «добреньким начальником» для своих людей, потому что тем самым вы автоматически подписываетесь под декларацией о готовности пожертвовать своими людьми ради того, чтобы «быть хорошим и добрым» в чьих-то глазах.

Ваша доброта ведет к тому, что в итоге все проиграют. И задача не будет выполнена, и людей потеряете.

Так что, если хотите, чтобы ваше подразделение было боеспособным, – требуйте железной дисциплины. От всех, включая себя самого. И под татуировку место на себе найдите, чтобы никогда об этом не забывать.

Эта татуировка у меня появилась уже тогда, когда я был топ-менеджером компании «Что делать Консалт», хотя столкнулся я с этим задолго до событий, которые буду описывать. Правда, играл я тогда на стороне сотрудников, а не менеджеров…

В 2003 году я стал выполнять и перевыполнять квартальные нормативы, которые должны быть в каждом отделе продаж. Признаюсь, это было нелегко. Несмотря на то что мне было очень интересно работать с клиентами, для отличных результатов приходилось быстро бегать и много работать. Как вы понимаете, не все коллеги, которые меня окружали, хотели прикладывать какие-то сверхусилия для того, чтобы выполнять свои планы и нормативы. Кто-то весь квартал ленился, кто-то ныл, кто-то боялся завершать сделки, поэтому даже не пытался пробовать делать это. И только в конце квартала, когда достаточно большая часть людей попадала под угрозу увольнения, жизнь в офисе закипала.

Дело в том, что департамент продаж на тот момент являлся единственным подразделением, в котором с людьми расставались за невыполнение нормативов. Оставить человека, не выполнившего план, можно было в том случае, если у сотрудника имелись очевидные причины для спада. Например, развод, травма или потеря близкого человека. Отпуск, сессия и плохое настроение такими причинами не являются. В других подразделениях для того, чтобы сотрудника уволили, должно было случиться нечто неординарное. В Сбыте культивировался результат как главный критерий не просто обеспеченной жизни, а гарантированного рабочего места. А я вас уверяю, что никто не хочет, чтобы его увольняли.

Итак, в конце квартала люди начинали активно шевелиться. Отделы продаж превращались в пчелиный рой, полный жизни и энергии. Но, как это часто бывает, успевали выполнить план далеко не все.

Я и еще несколько хороших продавцов, которые досрочно выполняли самые высокие нормативы, гордо ходили по офису и обсуждали друг с другом, сколько человек будет уволено за то, что продаж нет. Более того, мы хотели, чтобы их уволили. И я в том числе. Все мы рассуждали примерно так: я, как раб на галерах, с утра до вечера, а этот лентяй весь квартал бил баклуши… Все честно: нам премию и славу, ему потеря рабочего места… Поделом ему!

Ведь мы же видели, что он действительно не работал два месяца и только в конце квартала начал что-то делать. Нам это не нравилось, и мы хотели, чтобы кесарю досталось кесарево.

Мы требовали чужой крови.

И вот мой руководитель, менеджер среднего звена, который отвечает за прием и увольнение сотрудников, по окончании квартала… не убирает этих людей. С формулировкой «они всё поняли, старались в конце месяца, значит, им не все равно».

Мы, бойцы, которые продавали много, оторопели. Получается, что нормативы можно не выполнять? Что это всего лишь профанация? Что чтят у нас не только героев, но и тех, кто работает две недели в квартал? Обидно и непонятно.

Так как объяснять нам никто ничего не захотел, а просто отмахнулись, весь следующий квартал я работал в ужасном настроении, иногда даже проваливая переговоры.

Как вы думаете, что произошло с теми, кто не выполнил план?

Они его снова не выполнили!

Сейчас прошло уже много лет, и я понимаю, что так происходит довольно часто. Люди, которые недорабатывают, недовыполняют, откладывают на потом, как правило, просто не хотят работать постоянно – они делают это от случая к случаю. Тем более, когда на выполнение простых задач впереди целый квартал. Когда же время подходит, а срок остается маленьким, то помимо менеджерских рычагов давления возникает давление изнутри, основанное на мотивации избегания: «не хочу, чтобы меня уволили», и человек отрывает свою пятую точку от стула и бежит в светлое будущее. Но успевает не всегда.

Как у студентов – от сессии до сессии.

Те же, кто работает каждый день, видят все это, и им такие вещи кажутся недопустимыми. Они негодуют, возмущаются, устраивают бунты, но сил становится все меньше и меньше, и результат у сильных тоже начинает падать.

Когда я стал директором по продажам, менеджеры среднего звена по итогам одного из кварталов начали меня уговаривать оставить тех, кто выполнил план на 60 %. Ссылаясь на кадровый голод на рынке, на то, что каждый имеет право на ошибку, на то, что сейчас у этих ребят все получится. И я, вообразив себя старым добрым адмиралом в отставке, разрешил.

А потом эти сотрудники сделали 60 % от тех 60 %. Менеджеры стали еще более убедительно указывать мне на кадровый голод и тотальное отсутствие талантов. И в итоге через два квартала я пришел к тому, что результативность департамента упала вдвое по сравнению с аналогичным периодом прошлого года!

Потому что сильным незачем быть сильными. Их результаты никому не нужны. Ведь «здесь вообще можно не выполнять план! Да к тому же все свое время мой руководитель тратит на слабых».

Потому что слабые показывают, демонстрируют, манифестируют нам 80 дней из 90: «Смотрите, какой я слабый», – а мы вместо того, чтобы заменить его, пытаемся его реанимировать и поставить на ноги. Да не надо ему это! Он здоров! Это его осознанный выбор!

Однажды одна из лидеров продаж выиграла внутренний конкурс на лучшее предложение по усилению сбыта. Я обедал с ней в ресторане, и она говорит: «Вы же сами позволяете людям быть неэнергичными, тухлыми и без настроения. Просто они пользуются тем, что их выбор – быть тухлыми, так как с этим ничего не происходит. А значит, так они к себе привлекают внимание руководителей. Руководители вместо того, чтобы заниматься мной, начинают уделять время этим товарищам. А мне никто не нужен, я работаю страстно, меня прет, и у меня уже есть план на семь лет вперед. Я молодец!»