Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

В случае положительной обратной связи люди стараются хорошо работать, чтобы порадовать себя, еще раз получив позитивную информацию. А если вы ее не предоставляете?

Одна из руководителей службы персонала поделилась своими впечатлениями о разном стиле управления, с которым ей пришлось столкнуться в российской и западной компаниях.

В первой сотрудница все время подвергалась критике со стороны генерального директора и в особенности переживала, если она звучала при всех на совещаниях. Почему-то руководителя все не устраивало в ее работе, причем негатив возникал из-за любой мелочи. Зато когда она вовремя и качественно выполняла какое-то задание, то он этого просто не замечал, воспринимая как нечто само собой разумеющееся. Иначе говоря, генеральный директор никогда не только не благодарил сотрудницу, но и позитивную обратную связь не предоставлял. Его стиль управления можно было описать так: «Радуйся, если я молчу».

Она старалась работать лучше, но это не помогало (удовлетворить требованиям руководителя было невозможно), пыталась выяснить, что именно ему не нравится, обсудить с ним ситуацию, аргументируя это тем, что постоянная критика на совещаниях подрывает ее авторитет среди других руководителей, но все ее усилия ни к чему не привели. В общем, женщина терпела достаточно долго, но все же решила уйти.

Сейчас она работает в западной компании, где руководитель – иностранец. Когда сотрудница в первый раз выполнила порученное ей задание, шеф похвалил ее, в том числе за выдержанный срок, а в следующий раз, после решения уже более сложной задачи, сказал, что «гордится тем, что работает вместе с таким профессиональным, знающим свое дело специалистом…». Женщина рассказывает: «Я была просто поражена. У меня в тот день было такое замечательное настроение, мне было легко и хотелось петь… и еще хотелось горы свернуть, хотя умом я понимала, что это, скорее всего, такой стиль управления, вид мотивации, но все равно было приятно и радостно на душе».

Топ-менеджерам важно понимать, насколько от их отношения и умения мотивировать зависит результативность деятельности сотрудников. Они должны научиться строить с подчиненными эффективные взаимоотношения и быть руководителями-мотиваторами, которые помогают подчиненным не только развиваться, но и достигать поставленные перед ними цели.

Замечательно, если компания будет способна вдохновить сотрудников на достижение целей и высокие результаты. А как этого добиться, если мы понятия не имеем, что может зажечь огонь в глазах людей? Как сделать так, чтобы они испытывали так называемое состояние потока, т. е. были целиком поглощены работой и выполняли ее на высоком уровне, получая при этом удовольствие? В каком случае нас так захватывает процесс, что мы напряженно трудимся, порой забывая об отдыхе и сне? В чем феномен потока? Скорее всего, в том, что при решении общей важной задачи людьми движет внутренняя необходимость реализовать собственные возможности и цели; иногда они проникаются энтузиазмом под влиянием внешнего воздействия или на них влияют все эти причины в комплексе.

Линда Грэттон, профессор Лондонской школы бизнеса, посвятила свое исследование выяснению причин того, почему в некоторых командах, на рабочих местах и даже в организациях возникает атмосфера, наполненная энергией и энтузиазмом, а в других – нет.

В своих исследованиях {1} она пишет о так называемых Hot Spots (это можно перевести как «горячая точка» или «горячее пятно»), имея в виду команды и даже целые компании, в которых люди работают с энтузиазмом, с блеском в глазах, – команды, наполненные энергией.

Компании, имеющие такие Hot Spots, будут всегда обладать конкурентным преимуществом, поскольку можно переманить ценных специалистов, можно скопировать продукт, но заставить людей генерировать новые инновационные идеи или максимально использовать своей потенциал, создавая синергетический эффект от работы в группе или команде, невозможно.

Как способствовать зарождению Hot Spots в компании?

Почему и когда этот эффект появляется?

После анализа по результатам исследований, проведенных в компаниях по всему миру, Линда Грэттон предложила формулу для создания Hot Spots {1}:

или

Корпоративный дух – это наличие общих ценностей и взаимопонимания. В процессе взаимодействия между людьми возникают глубокие, долгосрочные отношения, основанные на доверии и уважении. Это важная составляющая для создания Hot Spots. Но в таких группах редко происходит генерация идей. Почему? Причина проста: знания, которыми обладают участники такой группы, уже известны всем, и они склонны обсуждать то, что уже знают, чем то, что им незнакомо. Поэтому еще одно важное условие создания Hot Spots – возможность взаимоотношений с новыми, нестандартно мыслящими людьми, т. е. отсутствие барьеров.

Игнорирование границ – это умение работать в группах с людьми из других стран, с другой ментальностью, из другой области бизнеса. Работа в команде с новыми людьми увеличивает способность к генерации свежих идей, принятию нестандартных решений и созданию уникального продукта. Линда Грэттон пишет о том, что важно умение создавать positive deviants, т. е. группы людей с различными, порой своеобразными взглядами (их несходство – стимул для инноваций и креативности).

Но и в случае создания такой группы потенциал сотрудников не раскроется. Нужна интересная и важная для всех цель, чтобы появились мотивация и желание ее достичь, – цель, связанная с будущим и способствующая освобождению энергии через его видение.

Зажигающая цель – это наличие важной, значимой для компании и сотрудников вдохновляющей цели. Нужно выбрать цель или проект, которые действуют как катализатор в процессе генерации идей.

Продуктивность – это возможности (ресурсы) и способность сотрудников получить результат. Грэттон также пишет о факторах, способствующих поддержанию Hot Spots в организации. К ним относятся: атмосфера уважения, устранение конфликтов, значимость результатов для компании, ограниченная степень контроля (центры энергии не могут появляться по приказу, они должны возникать спонтанно) и другие. Линда также говорит о том, что наступает эра перехода от героических генеральных директоров к сильным управленческим командам.