Ника Андреева - Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде

А тут в один далеко не прекрасный день заходит к ней главный бухгалтер (особа приближенная, «своя» для собственника) и проникновенно так говорит: «Что, мол, какие у тебя проблемы, что ты как неродная нам?» А та расслабилась да и открыла душу. Давят, говорит, проблемы и неустроенность, да и в коллективе никак не могу прийтись ко двору. Поговорили, взаимно прониклись, моя знакомая даже некоторое облегчение ощутила, вроде лед тронулся. Только буквально через день слышит: из соседнего кабинета генерального директора отнесется, главбух митингует. Даже ухо не надо было к стене прикладывать, чтобы разобрать все отчетливо: «Никаких ей кредитов, – захлебывается главбух, – вообще изживать ее надо из компании, еще неизвестно, какой вред для компании она способна причинить, не наша она, не наша!» Что-то там и директор бубнил, успокаивал, наверное, да только выдачу кредита отменил, отношения с тех пор стали еще более натянутыми. Она окончательно замкнулась, особо никому не доверяла, через некоторое время из компании пришлось уйти.

Таким досадным образом «зло корпоративное» торжествует, профессионалы из компании уходят, порядки остаются прежними.

Если для вас не стоит цель произвести организационную революцию в отдельно взятой компании, то мораль такова: о себе и личных проблемах лучше не распространяться.

Абсолютно неизвестно, каким образом и когда эта информация может быть использована против вас. И, что гораздо хуже, вы даете корпоративной «акуле» замечательный козырь и возможность использовать вашу уязвимость.

Нередко очень благопристойно выглядят попытки проявить трудовое рвение в вопросах, которые поручены другим. Моя коллега получает распоряжение президента провести мониторинг мест, где нам предстоит экспонировать свою продукцию. Часть работы отдается PR-менеджеру. Но PR-менеджер исторически не желает находиться под руководством моей коллеги, директора по маркетингу. Это противостояние уже перешло из фазы открытой конфронтации в вялотекущее противодействие.

Через несколько дней руководитель по маркетингу интересуется ходом порученного дела, но в ответ от PR-менеджера слышит примерно следующее: «А я ваше задание не выполняла». – «??» – «Я выполняла личное поручение президента», – и предъявляет листок с жирным заголовком «Личное поручение президента» и сутью задания, полученного директором по маркетингу. Датировано это произведение тем же числом, только время указано более позднее, когда директор по маркетингу уже покинула офис. Чтобы не гадать, каким образом пронырливый наш PR-менеджер отхватил себе уже выданное задание, директор задала прямой вопрос, указав на то, что задание вообще-то выдано ей. На что сакраментальный ответ был получен немедленно: «Ну, значит, президент решил подстраховаться – мало ли, вы не справитесь, и поручил мне лично. Результаты я уже отнесла, не волнуйтесь, я предупредила, что у вас много другой работы».

Понятно, что кто-то на сей раз оказался молодцом, а кто-то непрофессионалом. В популярной офисной игре «Кто быстрее добежит» выигрыш может быть только в скорости. Конечно, выход есть, чтобы не оказываться в дураках каждый раз, когда более дерзкий конкурент с выполненным заданием в зубах уже протирает ковер президентской приемной.

Выход – в четкой расстановке обязанностей, иерархии, не говоря уже о точных способах и путях распространения информации.

Вы, конечно, можете обратиться к руководителю с просьбой выдавать задания строго в соответствии с должностью и только вам напрямую, договориться о тех самых путях передачи информации, не исключая экстренных ситуаций. Кроме того, описав сложившуюся ситуацию, желательно указать на негативные последствия происходящего – при таком порядке вашими подчиненными выполняются срочные и заметные дела, а масса другой работы, в том числе рутинной, остается «за кадром» и не выполняется в положенные сроки и т. п.

Только преимущество в игре уже может быть упущено, все изложенное вами руководителю будет просто некогда воспринимать, а факт будет лежать на столе в виде результата, доставленного вашим конкурентом-подчиненным или более сметливым коллегой.

В целях профилактики:

> не посвящайте своих коллег в те задачи, которые вам поручены, если в том нет прямой необходимости;

> фиксируйте этапы и сроки выполнения вами заданий.

Обращаясь к коллегам за помощью, выясняйте, не пересекаются ли ваши интересы (допустим, в «разработке» крупного клиента или клиента, который прекратил сотрудничество с вашей компанией в прошлом).

Если интересы пересекаются или ваш коллега, «помогая» вам с клиентом, нечаянно с ним сроднился и стал считать его своим, обращайтесь к непосредственному руководителю по вопросу разграничения функций, территорий, сфер влияния и пр.

В любом случае в конфликте интересов будет полезно участие третьей стороны.

Нередко в компаниях, прямо как в племенах, идет борьба за влияние (а также территории, блага, ресурсы, болота, бизонов и фазанов). Борются руководители различных рангов. Особенно в этой схватке усердствуют те, кто формально должность имеет, но реальными полномочиями не обладает.

Выполняю как-то подготовку полугодовых планов. На совещании договорились, что они должны быть выработаны совместно с управляющими и согласованы. Каждый руководитель структуры готовит свои планы и включает в общий. Один из управляющих растерянно отмечает: «У всех структура есть, а у меня нет. Какие мне планы-то готовить?» Этот управляющий в силу нашей сложной организационной схемы долгое время пытался понять, подчиняется ему моя структура или нет. Кроме попыток кем-нибудь поуправлять, более ни в каких мероприятиях замечен не был.

В определенное время запрашиваю у управляющих соображения, отправляю наброски, прошу внести коррективы, если необходимо. Тишина. Сроки сдачи планов подходят, а совместной выработки и согласования пока не получается. Страхуюсь – рассылаю заинтересованным управляющим служебки, в которых извещаю, что отсутствие обратной связи на мои послания до такого-то расцениваю как акт согласования. Ответа нет. Готовые уже планы рассылаю перед совещанием в соответствии с установленным регламентом. Тут звонит Управляющий-Без-Структуры и истерически начинает вопрошать, как это я отправляю планы без согласования (совместную разработку, правда, опустил). Поясняю ситуацию, рассказываю про акт согласования, но его реакция начинает выводить меня из безмятежного состояния духа. Мое уязвимое место всем ясно: задача должна быть выполнена в срок и представлена руководству, мои «коллеги» обычно тянут время, чтобы потом в ситуации затвора «протащить» какие-то свои условия или просто продемонстрировать авторитет. Их хитросплетения мне тоже понятны, но их тыл сильнее, так как спрос с меня. И я начинаю на каждую уловку Управляющего-Без-Структуры отвечать, вскрывая «дно»: