Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

Ответственные лица не занимаются работой: они контролируют процесс, поэтому дистанцированы от непосредственного действия. А нужно в него вовлекаться. Принимайте активное участие в стратегическом планировании. Задавайте множество вопросов. Посещайте потребителей, собирайте их предложения и информируйте о них руководство. А затем воплощайте эти предложения в действительность.

Когда руководителю удается найти нечто, удовлетворяющее страсть к непосредственному действию, это помогает ему избегать вмешательства в дела других людей. Некоторые отдаются благотворительной деятельности или находят любимые проекты, в которых могут принять личное участие. Помните, что время – самый драгоценный ресурс лидера, но если он находит «минутку» на творчество, это может пойти на пользу его организации.

Важнейшими союзниками могут стать люди, которым вы продаете и которых обслуживаете – клиенты. Если вы сформулируете идею как ответ на их запрос, шансы быть услышанным существенно возрастут. Становясь на точку зрения заказчиков, вы становитесь защитником их интересов и выразителем их надежд.

Слишком многие хорошие идеи исчезают из виду при первом же отказе. Это плохо: скоропалительный отказ может служить хорошим индикатором того, что вы на правильном пути. Надо понять, почему идею отклоняют. Возможно, стоит ее скорректировать, дополнить или скомбинировать с другим предложением. Но вы никогда не поймете этого, не проявив должной настойчивости в отношении своих идей. Другими словами, ваша идея может и не взлететь, зато ваша карьера пойдет в гору. Организациям нужны руководители, которые не смущаются при виде первого препятствия; трудности – лучший учитель.

Уверенность в собственной правоте – одна из наиболее обсуждаемых тем в области стиля руководства. Растущие менеджеры часто хотят убедиться, что обладают нужной степенью напористости; с тем же, кто на самом верху, часто советуют быть «менее агрессивными в продвижении своей точки зрения». Уверенность в себе, по определению, является сухим остатком лидерского стиля: люди должны быть убеждены в вашей способности принимать решения, действовать и вести за собой других. Однако иногда излишний напор приводит к поведению из разряда «или по-моему, или за ворота», которое разъединяет людей.

У уверенности в собственной правоте есть и другая сторона, которую обсуждают не так часто. Это поведение, которое не кричит: «Эй, смотрите на меня!», но спокойно говорит: «Ну-ка, взгляните на нас». В отсутствие лучшего термина назовем его вдумчивой уверенностью. Руководители, обладающие вдумчивой уверенностью, знают, на что способны, поскольку уже делали это. Над этим стоит поработать; в этом смысле полезно подумать о следующем.

Ключ к эффективному руководству – в умении слушать. Умение слушать само по себе хорошо действует на окружающих, сообщая говорящему или группе о том, что их информация имеет значение. Важно и то, как слушать. Надо сосредоточить все внимание на собеседниках; задавать вопросы, чтобы дать людям возможность поделиться своим видением.

Вдумчивость – ключевая характеристика уверенности. Впитывайте все, что удается услышать или узнать, оставаясь в собственной системе координат. Часто самым важным участником встречи бывает тот, кто хранит молчание. Если помнить об этой модели спокойной силы, можно сохранять спокойствие в море страстей и нелицеприятных выпадов. Спокойное отношение воспринимается как признак силы. Высказывайтесь спокойно, не уподобляясь окружающим. Эмоции под контролем, голос остается тихим. Это очень непросто.

Люди, которым недостает уверенности, не способны действовать своевременно. Они страдают «аналитическим параличом» и производят впечатление суетящихся впустую. Решительными действиями вы показываете свою силу – в случае спокойной манеры руководства это производит мощное впечатление.

Однако помните, что не все ситуации требуют немедленных действий. Иногда надо попросить время на принятие решения, но, попросив о «тайм-ауте», подчеркнуть: процесс принятия решения запущен.

Вдумчивые уверенные люди могут размышлять, но держат людей в курсе по мере сбора необходимой информации, анализа факторов и выработки решения.

При всех достоинствах вдумчивой уверенности бывают случаи, когда необходима настоящая решительность. Например, когда в доме пожар, никому не придет в голову раздумывать об оптимальном диаметре пожарного шланга – хватают первый попавшийся и включают воду на полный напор.

В менеджменте уверенность в собственных силах приобретает особую важность в случаях антикризисного управления. Надо, чтобы лидер владел ситуацией и постоянно контролировал процесс.

Возвращаясь к аналогии с пожаром, командиры пожарных расчетов в полной мере обладают подобной наступательной уверенностью. Они знают опасности пожара и понимают, каким способом лучше ликвидировать его.

Такие командиры являют собой пример спокойной уверенности. Они знают, когда надо усилить напор, а когда – ослабить. Они отдают команды властно и убедительно, не теряя самообладания и спокойствия на фоне куда менее уверенного поведения окружающих.

Руководителям любого уровня следует развивать в себе вдумчивую уверенность. Ее можно считать проявлением скромности и одновременно признаком силы. Это качество приобретает особую ценность для управленцев среднего звена (4).

Боссу нужен человек, способный мыслить, действовать и брать на себя ответственность за результаты. Это – фундамент руководства снизу. Человек, взявший на себя такое руководство, демонстрирует наличие у него определенной степени альтруизма, которым может воспользоваться организация. Это – один из главных элементов лидерства: делать то, что хорошо для других, даже пренебрегая собственными интересами.

Чтобы руководить снизу, вам нужно:

– Завоевать доверие, полностью выполняя свои обязательства, то есть делать то, о чем вы говорите.

– Контактировать с окружающими и не отказывать им в помощи или совете.

– Не выпячивать собственные заслуги, разделять лавры успеха с окружающими.

– Доказывать свое умение мыслить и действовать как начальник, проявляя инициативу и способность доводить начатое до конца.