Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям

Предприниматели и инвесторы любят считать ROI – доходность на вложенный капитал. Например, ROI 48 % означает, что доходность на инвестированный вами капитал – 48 % годовых: на каждый вложенный миллион вы получаете 480 000 прибыли.

Традиционно доходность считается на вложенный капитал денег. Не менее важно считать доходность на вложенное вами время. Предположим, вы тратите на свой бизнес 40 часов в неделю. Доход этого бизнеса составляет 120 000 в неделю (упрощенно 480 000 в месяц). Тогда доходность каждого часа вашего рабочего времени составляет 120 000: 40 = 3000.

А что, если вы управляете этим же бизнесом не как управленец – главный работник, а как профессиональный собственник? И на управление бизнесом вы тратите около трех часов в неделю при той же доходности? Тогда доходность каждого часа вашего рабочего времени составляет 120 000: 3 = 40 000. Другими словами, каждый час вашего рабочего времени приносит вам в 13,3 раза больше дохода, чем в предыдущем случае. При той же доходности самого бизнеса.

Теперь у вас есть важнейший ресурс – свободное время, которым вы можете распорядиться. Если вы сможете поднять еще 1–2 таких же бизнеса, как первый, ваши доходы возрастут в 2–3 раза. При еженедельных затратах в пределах 3 часов на каждый бизнес вы все еще будете работать менее 10 часов в неделю. В оставшееся время можно отдыхать, развлекаться и наслаждаться жизнью. Ведь вы же создавали свой бизнес, чтобы получать удовольствие от жизни, не так ли? И, конечно, часть этого свободного времени вы можете тратить на поиск новых возможностей для бизнеса и инвестиций.

По моему опыту, уложиться в 2–3 часа в неделю на управление собственным бизнесом более чем реально. Главное – наладить эффективную систему оперативного управления и контроля над бизнесом. Ваша цель как профессионального собственника – держать бизнес под жестким контролем, эффективно управлять им. И успешно его развивать, расходуя при этом минимум своего времени. Такое управление и контроль должны осуществляться строго регулярно – ежедневно, еженедельно и ежемесячно. О том, как выстроить такую систему управления, мы с вами и поговорим.

Ежедневные дистанционные отчеты: SMS/e-mail/звонки. Для профессионального собственника ежедневное присутствие в офисе просто вредно. Особенно вредно находиться в офисе полный рабочий день, с утра до вечера. Когда вы в офисе, сотрудники обязательно найдут кучу вопросов, которые не могут быть решены без вашего личного участия. Конечно же, большинство этих вопросов не стоят выеденного яйца. И уж точно решать их должны не вы, а руководители вашего бизнеса, работающие по найму. Плохо уже то, что вы выполняете работу за своих подчиненных. Еще хуже, что ваши подчиненные не учатся, чтобы успешно решать эти вопросы в дальнейшем. К тому же у них не развиваются самостоятельность и ответственность. Зачем, если есть собственник, который всегда прикроет? И на которого можно спихнуть любую проблему? Вот вы и оказались опять в положении главного работника своей компании.

Поэтому мы сразу будем рассматривать вариант, когда собственник основное время проводит вне своего офиса. И если уж появляется в офисе, все равно не погружается в управленческую текучку. Не подписывает документов и не вникает в ежедневное распоряжение финансами.

Но это не означает, что свой бизнес вообще не нужно контролировать. Даже если вы лежите дома на диване, сотрудники должны знать, что вы держите бизнес на коротком поводке. И при необходимости немедленно вступите в игру. Не дай бог, если вы почувствуете, что сотрудники расслабились, – мало никому не покажется. Поэтому лучше вкалывать так, как будто вы стоите у них за спиной.

Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет с ключевыми данными бизнеса. Как максимум – ежедневно созваниваться с ключевыми руководителями компании.

Еженедельные совещания: одно/несколько. Для управления небольшим бизнесом достаточно одного отчетно-контрольного совещания в неделю продолжительностью час-два.

Если вы организовали бизнес помимо основной работы – хорошо проводить такое совещание вечером.

Для более крупных бизнесов необходимо выстраивать систему отчетно-контрольных совещаний. Пример такой системы приведен выше. Чтобы держать бизнес под жестким контролем, достаточно затрачивать 4–6 часов в неделю. И именно это время собственник бизнеса может находиться в офисе.

В некоторых случаях также не вредно, чтобы руководители ключевых подразделений бизнеса писали еженедельные отчеты. Это развивает в руководителях способность вырваться из текучки и взглянуть на деятельность и результаты своего подразделения «сверху». А также совершенствует их аналитические способности.

Отчеты могут готовиться к вечеру пятницы – и сразу направляются собственнику. Он может изучить их утром в понедельник либо в выходные (если он нетерпелив). Особенно интересно сравнивать друг с другом отчеты за несколько недель. Сразу видна динамика работы подразделений – или ее отсутствие. Заметно также, какие руководители подразделений действительно думают над отчетами, а какие сооружают стандартные отписки.

Ежемесячная приемка финансовых отчетов и утверждение расчета сдельных зарплат. Ключевой момент в текущем управлении и контроле вашего бизнеса. Разумеется, и финансовые отчеты, и расчет зарплаты приносятся вам в полностью готовом и выверенном виде. Однако это отнюдь не гарантирует, что они не будут серьезно изменены после согласования с вами. У большинства сотрудников удивительный талант трактовать любые договоренности и условия в свою пользу. А иногда просто высасывать из пальца то, что им выгодно.

Тем не менее результаты расчета сдельной зарплаты дают вам бесценную обратную связь о деятельности компании. В большинстве случаев хорошая система сдельной оплаты труда завязана на ключевые результаты работы сотрудников. По каждому из этих результатов вы рассчитываете на выполнение определенного плана. И строите систему оплаты, исходя из предположения, что эти планы выполняются.

В этом случае слишком низкий или слишком высокий размер зарплаты означает, что ваши планы не осуществились. В одном случае сотрудник обеспечил значительно меньший результат, чем должен был. В другом – многократно перевыполнил план. Иногда это следствие выдающегося успеха сотрудника. Но значительно чаще – итог вашего управленческого просчета. Или свидетельство того, что в этом подразделении вашей компании дела идут совсем не туда, куда следует. А значит, нужно разбираться в ситуации, бить тревогу и исправлять положение.

Из этого следует один важный принцип: эффективная система оплаты труда напрямую связывает интересы сотрудника и компании. Такая система оплаты не должна быть «справедливой» в том плане, что сотрудник должен получить достойную плату за результат своей работы, даже если другие подразделения запороли этот результат. Наоборот, если компания не получила результата, все остались голодными. При хорошей системе оплаты труда сотрудники первыми начинают принимать меры, если что-то идет не так. Потому что иначе в первую очередь именно они «попадут» на деньги.

В конечном счете собственник бизнеса должен присматривать за тем, чтобы ключевые сотрудники получали приемлемые и адекватные их результатам деньги. Ежемесячно вся эта работа занимает не так уж много времени. Лично у меня приемка и выверка сдельной зарплаты для сотни сотрудников занимали один-два часа в месяц.

Когда зарплата выверена и утверждена, наступает очередь приемки и анализа финансовых отчетов за месяц. Целый месяц сотрудники компании трудились и прилагали усилия для достижения результатов. Были успехи, неудачи, форс-мажоры. В итоге все это сводится к холодным цифрам финансового отчета, который занимает от одной до нескольких страниц А4.