Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

2. Контракты заключаются на более длительный срок.

3. Доля местных поставщиков уменьшается (из-за импорта деталей из Японии).

4. Все больше производителей деталей стараются разместить свои предприятия неподалеку от сборочных предприятий автомобилестроителей (например, в Buick City).

5. Производители деталей объединяются в региональные ассоциации (например, Ассоциация GM – Япония).

6. Некоторые производители изготавливают детали, ориентируясь на мелкие, но часто поступающие заказы.

7. Автомобилестроители начинают посылать группы консультантов по кайдзен (постоянному совершенствованию) на заводы своих поставщиков деталей (например, NUMMI).

Рис. 53. Новые тенденции в работе с поставщиками в США

Из всех видов деталей, использованных при сборке модели Chevrolet Nova на заводе NUMMI до сентября 1988 г.[10], около 1,5 тыс. импортировалось из Японии. Большинство из них производилось компанией Toyota и ее дочерними фирмами и поставлялось в NUMMI в ответ на заказы, размещенные на Toyota.

Ориентируясь при сборке Nova на североамериканских поставщиков, NUMMI работала с 75 местными компаниями, поставлявшими ей 700 различных видов деталей. Из этих 75 компаний 55 были расположены на западе США, 6 – на юго-востоке, 3 – в Мексике и 11 – в Калифорнии.

NUMMI считает своих поставщиков частью команды и относится к ним с доверием и уважением. Поскольку такой подход в США не так распространен, как в Японии, компании пришлось проявить большую тщательность при выборе своих местных поставщиков.

При этом компания учитывала не только такие типичные факторы, как качество, затраты и местонахождение, но и готовность поставщика к сотрудничеству. В частности, NUMMI искала поставщиков, которые бы удовлетворяли требованиям, диктуемым этой новой производственной системой, идущей вразрез с общепринятой практикой.

Чтобы поддержать и поощрить своих поставщиков, NUMMI направила на их предприятия группы своих служащих, включая специалистов по управлению производством, контролю качества и закупкам, для оказания помощи в обучении, решении проблем и организации кайдзен. Этот обмен позволил NUMMI установить со своими поставщиками более тесный контакт, чем тот, что обычно существует между автомобильными компаниями и компаниями – производителями деталей. Кроме того, в NUMMI регулярно проводятся совещания, на которых поставщики обсуждают общие проблемы и готовятся к предстоящим событиям.

Еженедельно эти американские поставщики получают прогнозы потребности в деталях. В них указывается число деталей, требуемых для семи недель выровненного производства. Эти примерные графики используются только для планирования, а не заменяют собой контракты на поставку или подтвержденные заказы (и поэтому они аналогичны трехмесячным прогнозам, которые Toyota направляет своим поставщикам в Японии). Большинство прогнозов в настоящее время пересылается по почте, но в дальнейшем NUMMI собирается общаться со своими поставщиками через онлайновую систему.

Окончательные цифры поставок сообщаются примерно за две недели до намечаемой даты. В настоящее время это делается по обычной и электронной почте; в будущем для этого также может использоваться онлайновая система, которую NUMMI надеется создать. Сообщаемый ежедневно окончательный график показывает, что и в какие сроки требуется поставить. Фактически он выполняет функцию контракта между поставщиками деталей и NUMMI. Почти все виды деталей поставляются ежедневно.

Окончательный график отражает реальное число деталей, требуемых NUMMI для производства. Иными словами, чтобы определить реальное число используемых деталей, мы можем просто сложить все карточки канбан, соответствующие материалам и деталям, использованным NUMMI за день производства. Эти цифры также используются для корректировки будущих графиков, планов сверхурочных, графиков отпусков и в иных целях.

1. Óно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ./Под ред. В.А. Лапидуса. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

2. Синго С. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства: Пер. с англ./Под ред. Ю.П. Адлера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

3. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: Пер. с англ./Под ред. В. Болтрукевича. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.

4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ./Под ред. Ю.П. Адлера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

5. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями: Пер. с англ./Под ред. Ю. Адлера, С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

6. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ./Под ред. А. Баранова, Э. Башкордина, С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota: Пер. с англ./Под ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 (в печати).

8. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний: Пер. с англ./Ред. Ю. Адлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

9. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества: Пер. с англ./Ред. Ю. Адлер, В. Шпер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потока создания ценности: Пер. с англ./Ред. С. Турко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Кеннеди М.Н. Почему Toyota лучше?: Пер. с англ. – Минск: Попурри, 2006.

Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: Пер. с англ. – М.: ИКСИ, 2006.

Монден Я. Тойота – методы эффективного управления: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.

По курсу тех лет.

Канбан – бирка или карточка с надписью; так же называется система использования стандартных контейнеров, к каждому из которых прикреплена карточка с указанием, что и когда производить. См. главу 5.

См. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. (Shigeo Shingo Revolution in Manufacturing: The SMED System). Г-н Сигео, разработавший метод быстрой замены пресс-форм для Toyota, подробно объясняет содержание понятий внутренней (IED) и внешней (OED) замены пресс-формы и как можно упростить и сократить продолжительность как IED, так и OED.