Эрик Рис - Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Ответственность внутренних команд

Мы подробно обсуждали этапы обучения в главе 7. Для внутренней команды инноваций последовательность действий – та же самая: на основании архетипа потребителей создать идеальную модель подрывных инноваций, разработать минимально рабочий продукт, определить базовые показатели, а затем попытаться настроить механизм так, чтобы приблизить их к идеалу.

В соответствии с такой моделью внутренние команды инноваций, по сути, действуют как стартапы. А если они добились успеха, новые продукты нужно интегрировать в общий портфель товаров и услуг компании.

Любая компания проходит в своем развитии разные фазы. На первой стадии развития стартапа предприниматели, авторы оригинальной идеи, должны решить проблему масштаба. У компании появляются новые клиенты на основном рынке, она завоевывает новые территории, у нее возникает определенная репутация, и это отражается в ее пиар-кампаниях, маркетинге, продажах и развитии бизнеса. В большинстве случаев продукт привлекает конкурентов: подражателей, быстрых последователей и имитаторов всех мастей.

Как только рынок нового продукта более или менее сформировался, процедуры и процессы становятся более стабильными и рутинными. Чтобы избежать превращения продукта в массовый товар на целевом рынке, нужно расширять ассортимент, вводить постепенные обновления и новые формы маркетинга. На этой фазе важно совершенствовать операции, ведь это позволяет увеличивать долю прибыли и снижать затраты. Для управления этими процессами нужен менеджер особого типа: тот, кому хорошо удаются оптимизация, делегирование полномочий, контроль за выполнением плана. Стоимость акций компании зависит от ее стабильности и возможности прогнозировать ее рост.

Затем компания входит в ту фазу, когда особое значение приобретают унаследованные продукты и эксплуатационные расходы. Это область аутсорсинга, автоматизации и снижения затрат. Тем не менее и на этом этапе проблемы с ресурсами, с инфраструктурой или потеря лояльных клиентов могут уничтожить компанию. И в отличие от первых фаз теперь инвестиции не помогут ей достичь быстрого роста. На этой стадии менеджеры часто похожи на бейсбольных судей: их критикуют, когда что-то идет не так, но не обращают на них внимания, когда все хорошо.

Принято считать, что через эти стадии проходят только крупные компании и они могут касаться целых подразделений и сотен или даже тысяч сотрудников. Это логично, ведь процесс развития бизнеса в таких показательных ситуациях наблюдать легче всего. Однако на самом деле через эти стадии развития проходит каждая компания, каким бы ни был ее размер. Как только продукт выходит на рынок, команда начинает упорно трудиться, чтобы перевести бизнес в следующую фазу. Каждый успешный продукт или опция, созданные в отделе исследований и разработок и ставшие элементом стратегии компании, подвергаются оптимизации и со временем устаревают.

И у стартапов, и у крупных компаний возникает проблема: сотрудники часто «следуют» за продуктами, которые разрабатывают, по мере того, как бизнес переходит из одной фазы в следующую. Обычно создателям нового продукта или опции поручают управлять ресурсами, командой или подразделением, которое должно вывести его на рынок. В результате творческим менеджерам, которым лучше всего удается создавать что-то новое, приходится заниматься рутинными задачами, связанными с развитием и оптимизацией продуктов.

Это одна из причин того, что стабильным компаниям так сложно найти творческих менеджеров, способных руководить процессом создания инноваций. Каждый инновационный проект конкурирует за ресурсы с более стабильными проектами, и один из самых ценных и редких ресурсов – талантливые люди.

Что же делать в такой ситуации? Выход в том, чтобы по-разному управлять всеми видами задач, создавая кросс-функциональные команды в каждой области. Когда проект по разработке нового продукта переходит из одной фазы в другую, его передают от команды команде. Сотрудники могут переходить из команды в команду вместе с продуктом или оставаться на прежнем месте и начинать работу над чем-то новым. Ни тот ни другой выбор не является предпочтительным, все зависит от характера и навыков каждого человека.

Некоторые люди – прирожденные изобретатели, они любят работать, не испытывая давления, без ожиданий, характерных для более поздних фаз процесса разработки. Другие честолюбивы и рассматривают инновации как путь наверх, в ряды высшего руководства. Есть и те, кому лучше всего удается управлять стабильным бизнесом, аутсорсингом, поддерживать эффективность и сокращать затраты. Людям нужно позволить решать те задачи, которые даются им лучше всего.

Предпринимательство может стать для новаторов хорошим способом развития карьеры в крупных организациях. Тогда менеджерам, способным возглавлять команды и работать по системе «экономичный стартап», не придется покидать компанию, чтобы самореализоваться, или пытаться вписаться в жесткую иерархию традиционных функциональных подразделений. Вместо этого на их визитных карточках будет написано: «Такой-то. Предприниматель». И все. Такие менеджеры могут отчитываться перед руководством, используя систему учета инноваций, и получать вознаграждение в соответствии с достигнутыми результатами.

После того, как продукт оказался в «песочнице инноваций», его нужно снова интегрировать в головную организацию. Здесь нужна более многочисленная команда, ведь новый продукт нужно завершить, вывести на рынок и привлечь потребителей. Сначала команде, выполняющей эти задачи, требуется помощь новаторов, которые экспериментировали с продуктом в «песочнице». И это хорошо, ведь в таком случае новаторы могут обучить членов команды новому стилю работы, которому они следовали в «песочнице».

В идеале со временем «песочница» будет расти: вместо того, чтобы переводить команду инноваций из «песочницы» в стандартные рутинные условия работы в компании, можно увеличить объем «песочницы». Например, если эксперименты в «песочнице» касались лишь некоторых аспектов продукта, к ним можно добавить новые опции. В ситуации, описанной выше, это можно сделать, сначала поместив в «песочницу» только ценообразование. Получив результаты этих экспериментов, компания может добавить в «песочницу» домашнюю страницу веб-сайта. А затем – функциональность поиска или общий веб-дизайн. Если изначально в целевую группу входили только отдельные пользователи или определенное их количество, то можно привлечь новых. При этом руководители компании должны позаботиться о том, чтобы команды, работающие в «песочнице», не подвергались давлению со стороны головной организации. «Песочница» нужна и для их защиты, и для защиты головной компании, и если возникла идея увеличить «песочницу», об этом нужно помнить.

Работать в «песочнице» инноваций – все равно что тренировать мышцы. Сначала команда проводит небольшие эксперименты. Возможно, первые из них не дадут ничего для обучения и окажутся не слишком успешными. Но со временем команда будет работать все лучше и лучше и в итоге благодаря подходу небольших партий и действенным показателям начнет получать постоянную обратную связь. При этом обучение будет все более эффективным.

Конечно, любая система инноваций в итоге становится жертвой собственного успеха. «Песочница» расширяется, благодаря созданным в ней инновациям доходы компании растут, и цикл начинается снова. Бывшие новаторы превращаются в сторонников статус-кво. В «песочнице» неизбежно возникают дополнительные правила и средства контроля, необходимые, чтобы решать задачи, важные для миссии компании. И новым командам инноваций понадобится новая «песочница», в которой она сможет свободно экспериментировать.

Этот последний переход дается новаторам особенно трудно: превращение из радикалов-аутсайдеров в сторонников статус-кво. Лично мне сделать это было очень сложно. Думаю, вы уже поняли, что в тех компаниях, где я работал, я всегда был эдаким нарушителем спокойствия. Я призывал всех к быстрым итерациям, принятию решений на основании полученных данных, к тому, чтобы как можно раньше начать диалог с потребителями. Если эти идеи не были частью доминирующей культуры, продвигать их было легко. Для этого достаточно было как можно активнее предлагать их. В культуре компании они считались ересью, поэтому руководство пыталось идти на «разумные» уступки. Возникала забавная ситуация: чем более радикальными были мои предложения, тем чаще «разумный» компромисс оказывался ближе к моей истинной цели.

Вернемся на несколько лет назад, в те годы, когда я руководил процессом разработки продукта. Каждого нового сотрудника нужно было ознакомить с системой «экономичный стартап». Сплит-тестирование, непрерывное развертывание и тестирование с участием клиентов были в нашей компании стандартными методами. Мне нужно было постоянно продвигать свои идеи, чтобы каждый новый сотрудник был готов дать им шанс. Но те, кто уже какое-то время проработал в компании, воспринимали их как нечто само собой разумеющееся, как установленный порядок.