Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 2. Субъект управления

Внешняя гибкость – обеспечение баланса численности персонала в зависимости от потребностей производства. Выделяют два вида:

– изменение общей численности персонала организации на основе краткосрочных договоров, стратегические штатные изменения (к ним относят и коллективные увольнения);

– изменение численности работников на объектах в зависимости от значимости задачи, сложности деятельности (оперативные штатные изменения).

Внутренняя гибкость – достигается путём разработки и применения нестандартных графиков работы: неполного рабочего времени, установление длительных перерывов, использование их для обучения, ремонта и т. п., сверхурочные работы.

Функциональная гибкость – предусматривает постоянное повышение квалификации работников, в соответствии с производственной необходимостью выполнение работниками достаточно большого количества смежных операций и функций, что позволяет обеспечить их взаимозаменяемость в период «пиковых» нагрузок, отпусков, болезней и т. п., снижает негативный аспект монотонности, способствует повышению интереса к работе, выражается как многофункциональность без перестройки производственных мощностей.[77]

Следствием функциональной гибкости является повышение производительности и, соответственно, заработной платы.

Гибкая оплата – когда размеры варьируются администрацией с учётом объёма производства, себестоимости продукции, уровня цен, уровня безработицы и др.

Стратегическая гибкость – способность корректировать стратегические цели, изменять основные направления развития производства в зависимости от особенностей спроса и возможностей организации.

Децентрализация как фактор гибкости управления.[78]

Как отмечает Варен Беннис в своей книге «Над бюрократией», гибкие, адаптивные, оперативные, временные коллективы, созданные для решения целевых задач, заменят существующие бюрократические системы управления.[79]

И наконец заметим, что гибкость системы управления и организации в целом обеспечивает эффективность инновационных процессов, в контексте научно-технического прогресса являющихся важнейшим фактором экономического развития.[80]

Псевдогибкость – это когда остаются дорабатывать после работы, или берут работу надом (в таком случае или никудышний организатор или нерадивый исполнитель); увольняют вместо того чтобы эффективно распределить функции; один отвечает за всё, когда другой ни за что не отвечает; много примитивных указаний и распоряжений (вал задач ≠ вариативная гибкость решения). Бардак – есть символ несвободы.

Организационная гибость как мотивационный фактор.

Предлагаю твоему вниманию примеры экспериментов по мотивации в рзличных западных компаниях связанные с развитием организационной гибкости.

•«ДЖИ-И»:

Упразднены многие промежуточные должности и расширены вилки должностных окладов. С тем, чтобы обеспечить свободу манёвра при перемещении менеджеров. Кроме того, уменьшено количество уровней управления с 10 до 4.

•«ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД»:

Введено особое должностное расписание для учёных и разработчиков, позволяющее осуществлять их повышение по службе без административных должностей. Специалисты не обязаны иметь в своём подчинении сотрудников для того, чтобы продвигаться по служебной лестнице.

•«МЕРК»:

Допустили возможность поменять сферу деятельности, что не вредит служебной карьере. Например учёный может пройти курс в школе юриспруденции и стать экспертом-патентоведом.

•«ПЕПСИКО»:

Поощряется выезд на работу в заграничные филиалы. Практикуется расширение сферы деятельности менеджеров; так, например, управляющий службы поощрения расширения сбыта отделения «Тейко Белл» может взять на себя так же подбор новых оптовых покупателей и планирование сбыта.

•«ТРВ»:

Обеспечивается рачительная самостоятельность инженеров за счёт щедрого финансирования научных проектов и относительно большей свободы в осуществлении работ. Поощряется создание рабочих групп для выполнения заказов Пентагона.

•«ИНТЕЛ»:

Экспериментирует с перераспределением обязанностей; Создаёт группы управления, состоящие максимум из трёх менеджеров, с тем чтобы меньшим количеством сотрудников делать больший объём работы. Даже исполнители высшего ранга и председатель компании руководят конкретными участками работы.[81]

«…Среди её характеристик шок и гибкость…»

из комментариев коалиционного генерала о войне в Ираке на встрече с журналистами 21.03.2003 г.

Как человек вышедший из армейской среды, и гордый по сей день, что он офицер, хочу заметить. Армия один из самых консервативных элементов государства, во главе которого стоят (а точнее, судя по всему, стояли) ортодоксальные блюстители маразма. И сегодня даже в этом «параллельно-попендикулярном», железобетонном, в прямом и переносном смысле, организме наблюдаются интересные метаморфозы. Опыт военных действий в локальных конфликтах на Ближнем Востоке, в Югославии, Чечне, Афганистане и других регионах, использование партизанско-террористических методов борьбы, характеризующиеся непродолжительностью и нераспространённостью акций (во времени и пространстве), неожиданностью, слабой прогнозированностью, внешней аморфностью порядка построения сил, изменчивостью техник действия, все эти перемены в целом вынуждают отразить новые тенденции в системе вооруженных сил. В структурной организации, в функциональности, в целевых приоритетах, на всех уровнях и во всех сферах деятельности. Главная черта этих изменений – развитие гибкости в построении войск и способах ведения боевых действий.

Например, формирование гибкой структуры. Подразделение при выполнении тактической задачи уже не обязано строго придерживаться чёткого равнения, порядка построения при движении машин и людей. Тогда в них, грубо говоря, трудно попасть. А ровный строй с определённых позиций легко завалить одним снарядом. И исторически развитие порядка построения двигалось от жёстких манипул, фаланг и «свиней» через различные по количеству и сочетанию колоны и шеренги, через цепи к передвижению россыпью, что позволяет гибко реагировать на меняющуюся обстановку более эффективным выбором позиции.