Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Когда директора встречались с проектной командой, которой предстояло обновить существующую продуктовую линейку, работа обычно начиналась с этапа P0, аналитического (в рамках процесса разработки – LDP). В его ходе изучались рыночные возможности и ставились коммерческие цели. Но коллективы, которым поручена разработка новых тем – среди них значилась и команда создателей Ninjago, – имеют право на «исследования и поиск вдохновения». Данный этап предшествует стадии Р0.

Во время этого предварительного этапа коллектив ищет перспективные темы, черпая вдохновение из различных источников – предложений конкурентов, детских телепередач, наборов LEGO, пользовавшихся спросом ранее, и так далее. Например, разработчики Ninjago отправились в «разведывательную миссию» в Японию, где они провели целую неделю. В частности, им довелось посетить музей ниндзя в Ига-Уэно. Осматривая комнаты жилища более чем пятивековой давности, дизайнеры подмечали характерные детали, которые могли добавить их теме больше реализма. Они также начали понимать, как можно приблизить мир средневековых ниндзя к современным реалиям, в которых живут дети.

Совместное творчество с детьми. Сегодня каждая проектная команда в обязательном порядке тестирует свои концепции с детьми. В большинстве случаев пара дизайнеров представляет детям опытный образец и наблюдает за их реакцией – понравилась детям идея или не понравилась. Однако коллективы, работающие на перспективу, применяют другой подход.

Создатели Ninjago регулярно собирались в офисном здании в Форт Ли, штат Нью-Джерси, где проводили несколько дней в комнате с зеркалом одностороннего видения. Они изучали поведение детей в возрасте от восьми до десяти лет, находящихся по другую сторону зеркала, в конференц-зале. Разработчиков интересовала их реакция на картинки с изображением потенциальных моделей нового «большого взрыва». Меган Нерц, исследовательница рынка, проработавшая в компании почти два десятка лет, выступала в роли ведущей. Она следила за дисциплиной и побуждала ребят к активному обмену мнениями. Настроение детей меняется очень быстро – они могут быть веселыми и грустными, озорными и послушными, и всё за каких-то пять минут. Но они также бывают удивительно проницательными, если вы умеете анализировать их реакцию.

Хотя разработчики Ninjago иногда называли эти встречи «совместным творчеством с детьми», мальчики редко снабжали их идеями, которые можно было сразу превратить в проектные решения. Скорее, Нерц и дизайнеры фирмы истолковывали получаемую от детей обратную связь с помощью ряда стандартов.

Нерц показывала мальчикам раскадровки на тему городов будущего, подводных приключений и ниндзя, а команда разработчиков оценивала их реакцию на основе целого набора параметров: спонтанной реакции, понимания сюжетной линии, способности продукта удерживать внимание детей на протяжении долгого времени и того, насколько концепция соответствовала первоначальным ожиданиям детей. И хотя впечатления детишек носили сугубо субъективный характер, анализ был более объективным и структурированным.

«Лучший способ оценить идею – понаблюдать за тем, как долго дети будут ее обсуждать, – сказал Ноннеманн. – Если они сочиняют множество историй о том, как могли бы играть в мире, который вы им показали, вы понимаете, что наткнулись на что-то ценное».

Дети также помогли команде Ninjago с выбором отрицательного персонажа. Если ниндзя – положительные герои, то с кем они должны сражаться? Разработчики создали шесть различных версий злодеев, включая обезьян, роботов, скелетов и людей-ящеров. Дети вынесли однозначный вердикт: скелеты. В их понимании ниндзя представляли собой настоящих исторических персонажей, тогда как скелеты были «настоящими» придуманными злодеями. Полностью вымышленные творения, такие как демоноящеры, не несли смысловой нагрузки. Итак, скелеты перешли в следующий отборочный раунд, причем сразу в четырех различных исполнениях.

Тематика ниндзя вдохновила детей на создание огромного количества историй, которых, впрочем, было недостаточно для того, чтобы убедить разработчиков в предстоящем успехе концепции. Ведь перед ними поставили цель в 10 процентов от выручки. Чтобы преодолеть столь высокую планку, требовалось придумать деталь, которая бы сделала Ninjago «разменной монетой на школьном дворе», как выразился Шу. «Мы нуждались в чем-то конкурентоспособном и привлекательном, что заставило бы детей постоянно говорить о нашем продукте в школе», – добавил он. На самом деле, цель разработчиков – которую они не озвучивали высшему руководству – состояла в создании настолько популярной игрушки, чтобы ее даже запрещали брать с собой в школу.

Чтобы найти подходящее решение, коллектив провел серию «мозговых штурмов», к участию в которых пригласил дизайнеров, маркетологов и макетчиков из других отделов, в надежде, что общими усилиями они придумают что-то дельное. В поисках вдохновения они изучили такие культовые игрушки, как марбл (стеклянный шарик), йо-йо и юлу, которые пользуются успехом не один десяток лет.

Разработчики решили, что было бы интересно поместить минифигурку ниндзя на верхушку юлы в стиле LEGO. Такую юлу можно крутить, а вместе с ней будет вращаться и ниндзя, сталкиваясь друг с другом в имитации схватки. Команда создала более шестидесяти различных прототипов волчков, из которых выбрала один и довела его до совершенства. Он, в частности, имел кнопку извлечения: когда два волчка сталкивались, одна из фигурок выпадала. «Схватка заканчивалась победой одного воина и поражением другого, который падал, – сказал Легернес. – Победитель получал меч побежденного. В итоге целью игры становилось получение оружия соперника».

Прототипы волчков Ninjago

«Когда мы начали тестирование волчков с участием детей, они буквально сошли с ума, – продолжил он. – Мальчики кричали от восторга. Ведущая сказала нам, что мы нашли клад. Она никогда не видела подобной реакции во время тестирования».

Многочисленные тесты, в том числе повторные, позволили опробовать самые разные игровые элементы – сюжет (притягательные герои и злодеи), состязание (между двумя воинами) и коллекционирование (оружия), благодаря которым Ninjago ждал оглушительный успех.

Главная роль в оценке принадлежит коллективам, а не руководству. К тому моменту, как тема, ставшая Ninjago, была готова, ее успели протестировать на сотнях детей, от мальчиков, безразличных к кирпичику, до фанатов LEGO. Постоянные испытания, доработки и повторные тесты снижали риск того, что эта новая для компании фэнтезийная тема вместо взрыва произведет лишь небольшой хлопок. Объективный анализ работы с фокус-группами убедил руководство, что создание линейки, которая оправдает высокие ожидания, не за горами.

«Чтобы получить необходимые ресурсы, мы должны были убедить боссов в своей правоте, – сказал Легернес. – Тестирование не только стимулировало творчество, но и помогало склонить на нашу сторону руководство».

Хотя Пауль Шу, курировавший более 70 процентов продукции, участвовал во многих испытаниях на начальной стадии тестирования ниндзя и других тем, он делал это, по большей части, чтобы воочию увидеть реакцию детей на концепции. Все-таки проект «большого взрыва» являлся для Группы приоритетным. В остальном, команда дизайнеров Ninjago сама занималась тестированием и разработкой. Как мы уже видели, именно коллектив, а не высшее руководство, составил проектное задание для новой линейки и план продаж. Шу и другие топ-менеджеры, со своей стороны, использовали процесс разработки (LDP), подразумевающий принятие решений по завершении каждого этапа, для оценки всех текущих проектов, а не только Ninjago. По мере развития линеек они заботились о том, чтобы ассортимент продукции LEGO был максимально разнообразным.

Наконец, консультации с руководством представляли собой сложение путем вычитания. Топ-менеджеры безжалостно расправлялись с идеями, которые дублировали другие или не оправдывали ожиданий, будучи недостаточно интересными для детей. Из огромного числа концепций, представляемых на этапе Р0, лишь двадцать доходили до стадии Р3, на которой принимается окончательное решение о запуске на рынок. «Процесс разработки подразумевает постоянную отбраковку, – сказал Шу. – Выживают лишь сильнейшие».

До трансформации компании LDP протекал по принципу «пан или пропал». Фирма делала большие ставки на те или иные темы в самом начале процесса и выводила их на рынок после окончания разработки. Сейчас же он больше похож на швейцарскую железную дорогу. Каждый год на рынок попадает очередной набор продуктов («поезд»), своевременно и без задержек. Комиссии, состоящие из руководителей компании, изучают большое количество различных тем, и только лучшие из них включаются в состав поезда. На самом деле, Ninjago поступила в продажу на год позже запланированного срока. Но задержка была инициирована самими топ-менеджерами, которые пришли к выводу, что лишний год сделает из просто хорошей концепции настоящую «бомбу».