Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Какими своими знаниями ваша фирма могла бы поделиться с миром? Знаниями о товарах и услугах, тенденциях в отрасли, новых рынках?

Каким опытом управления альянсами вы обладаете?

Кто был бы заинтересован в том, чтобы написать о ваших достижениях (например, журналисты, преподаватели бизнес-школ)?

Как можно рассказать миру о том, что вы знаете?

• Какие три ключевых действия вы предпримете в течение ближайших трех месяцев для повышения статуса своей фирмы?

Примечание: инструмент представлен в главе 8.

Задача: понять, следует ли вам создать собственный портфель альянсов или присоединиться к сети другой фирмы.

Ответьте на следующие вопросы, чтобы оценить, насколько самостоятельна ваша фирма в своей отрасли и насколько она привлекательна для других.

Самостоятельность

• Уникальность

• Справедливо ли утверждение, что у вашего продукта мало или совсем нет близких конкурентов? Наличие большого числа конкурентов указывает на низкую степень уникальности и самостоятельности.

• Когда вы запускаете новый продукт, много ли времени проходит, прежде чем на рынке появляется конкурирующий продукт? Короткий период времени свидетельствует о низкой степени уникальности и самостоятельности.

• Если у вас нет близкого конкурента, есть ли значительные препятствия, мешающие другим копировать ваш товар или услугу? Наличие серьезных препятствий указывает на высокую степень самостоятельности.

Если вы ответили «да» на все или почти все эти вопросы, у вашей фирмы высокая степень уникальности и самостоятельности.

• Посредничество

• Позволяет ли ваша позиция в отрасли взаимодействовать с клиентом и собирать о нем информацию? Если да, это признак высокой степени самостоятельности.

• Позволяет ли ваша позиция в отрасли интегрировать компоненты, технологии, процессы или услуги? Если да, это показатель вашей самостоятельности.

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, ваша фирма выполняет функцию посредника и обладает высокой степенью самостоятельности.

Привлекательность

• Высокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом? Используйте инструмент из главы 7. Обратите особое внимание на сетевой статус, потому что партнеров по альянсу будут волновать ваши качества как партнера. Высокий статус гарантирует высокую привлекательность.

• Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать, как видите свой портфель альянсов, со строго определенной ролью каждого партнера, обоснованием его вклада в общее дело и пользы, которую он сам получит в итоге? Наличие четкого видения указывает на высокую привлекательность.

Если вы ответили «да» на один или оба вопроса, привлекательность вашей фирмы высока.

• Показали ли ответы на вышеуказанные вопросы высокую или низкую степень самостоятельности и привлекательности вашей фирмы по сравнению с другими участниками отрасли? Отвечайте конкретно и честно.

Определите оптимальную стратегию для своей фирмы, установив ее положение в матрице на основании ответов на вопросы о самостоятельности и привлекательности вашей фирмы.

Напишите план действий, соответствующий позиции вашей фирмы в матрице.

• Если вы окажетесь в позиции № 1, как вам повысить свои самостоятельность или привлекательность?

• Если вы окажетесь в позиции № 2, как вам работать над привлекательностью?

• Если вы окажетесь в позиции № 3, к какой сети альянсов можно присоединиться?

• Если вы окажетесь в позиции № 4, как вам сформировать свой портфель альянсов?

Примечание: инструмент представлен в главе 10.

Задача: определить области, где вы можете создать добавленную стоимость путем объединения ресурсов разных партнеров.

• Выберите трех или четырех своих текущих ключевых партнеров по альянсу.

• Нарисуйте соответствующее количество частично перекрывающих друг друга кругов и напишите в каждом название фирмы-партнера.

• Определите текущие цели, которых вы пытаетесь достичь каждым партнерством, и ресурсы каждого партнера в данный момент. Кратко напишите их в кругу, изображающем этого партнера. Намеренно не сужайте категорию ресурсов и включите туда нематериальные, материальные и социальные ресурсы (иными словами, связи партнера с другими фирмами).

• Возьмите каждую пару партнеров (перекрывающих друг друга кругов) и подумайте, какие проекты или инициативы можно начать, если объединить ресурсы каждого из них.

• Повторите это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы найти возможности для извлечения большей пользы из сети каждой конфигурации.

• Хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля? Это решение будет зависеть от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы (обсуждается в главе 5).

• Паутинообразный портфель. Если ваша фирма работает в стабильной отрасли, обладает низкой степенью рыночного влияния или является узкопрофильным производителем небольшого ассортимента продуктов, вам лучше объединять партнеров для реализации совместных инициатив.

• Звездообразный портфель. Если ваша фирма конкурирует в более динамичной отрасли, обладает более высокой степенью влияния или широким ассортиментом продукции, вы должны попробовать отследить, чтобы выбранные вами партнеры не связывались друг с другом, и реализовать сетевое преимущество в роли посредника между ними.

• Проделайте то же самое со списком потенциальных партнеров, который вы сгенерировали в главе 5 (пять способов создания открытых связей и четыре способа создания закрытых связей).