Уильям Детмер - Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

А. Придите к общему пониманию цели. Пусть кто-то один сформулирует причину, собравшую вас всех вместе: «Какую проблему мы стремимся решить?»

Б. Выберите, какие диаграммы вы планируете строить. Когда есть общее понимание проблемы, участники команды должны определиться, какой инструмент из арсенала ТОС подойдет в данном случае лучше всего. Для решения проблемы может потребоваться создание нескольких логических построений. В таком случае группе придется решить, с чего начать в первую очередь.

● Если неизвестны истинные причины нежелательных явлений или неясна ключевая проблема системы, т. е. не понятно, что именно менять в данной ситуации, – начните с ДТР.

● Если вы уже знаете, в чем корень зла, разберитесь, существует ли скрытый конфликт, мешающий решить проблему непосредственно. Если конфликт существует, начинайте с ДРК. Если нет, сразу стройте ДБР.

● Если вы не уверены, способна ли имеющаяся идея обеспечить решение проблемы, стройте ДБР. Если же вам точно известно, что именно следует делать, приступайте к ДП, но будьте осторожны, не спешите начинать с этого построения. Работа с деревом перехода предполагает, что, во-первых, правильно определена проблема, а во-вторых, найдено верное решение. А для этого все же требуется некая предварительная работа.

В. Сформулируйте исходное утверждение. В зависимости от вида логического дерева, это будут разные типы высказываний:

Г. Проанализируйте первое утверждение. Все проверяют исходный логический блок, обсуждают варианты, пока не будет принята устраивающая всех формулировка.

Д. Стройте от исходного логического элемента. Важно вести строительство на прочном фундаменте, когда ясны цели, методы и средства работы. Любой член команды может предлагать вариант развития логического построения. Но в группе, впервые работающей в данном составе, координатор имеет право назначить выступающего. Как только группа пройдет стадию формирования и станет более сплоченной, участники сами станут высказывать свои идеи.

Е. Обсуждайте и анализируйте. Продолжайте логическое построение утверждение за утверждением, анализируя и обсуждая блоки по мере их появления. Активно используйте КПЛП для отработки логики связей по ходу строительства, не дожидаясь окончания работы.

Ж. Просмотрите все дерево. Когда группа решает, что построение завершено, секретарь зачитывает вслух всю диаграмму целиком, а группа производит окончательную проверку. Сделайте все необходимые корректировки на месте. Далее кому-то одному поручается оформление построения в том виде, в котором оно будет использоваться в организации в дальнейшем.

З. Разработайте план дальнейших действий. Если необходимо строить следующее логическое дерево, группа договаривается о времени и месте очередной встречи. Например, если на первом заседании определялась ключевая проблема и строилось ДТР, то в следующий раз команда может решить построить ДРК и выявить существующий в организации конфликт, который не дает проблеме разрешиться естественным образом. Целью следующей встречи станет разработка мер по снятию скрытого конфликта.

Хотите нажить себе врагов, попробуйте изменить привычный для всех порядок вещей.

С логикой не поспоришь. Именно это берется в расчет в первую очередь, когда принимается решение использовать инструменты ТОС и КПЛП для системной реорганизации. Нашим поведением часто движут эмоции, но даже спонтанные эмоции укладываются в некий определенный рисунок, что делает поступки людей в какой-то мере предсказуемыми. Значит, правила логики, закономерности взаимодействия причин и следствий могут применяться даже в приложении к эмоциональной сфере. Опровергая мистера Спока из сериала «Звездный путь» («Star Track»), скажем: «Несмотря на все свои эмоции, люди очень логичны и предсказуемы». Логика применима к человеческим поступкам, надо только знать некоторые поведенческие особенности организационного и психологического порядка.

Модели поведения являются предметом исследований психологии (в конце главы дан список некоторых книг), и мы здесь их подробно рассматривать не будем. Этот аспект интересует нас лишь с точки зрения применения инструментов ТОС и КПЛП.

Правильно преподнести решение не менее важно, чем его найти. Авторы должны задумываться над стратегией продвижения и подачи своих идей, чтобы последние становились решениями.

Если вы собираетесь убедить людей действовать в ваших интересах, просто необходимо правильно преподнести им свою идею. Не следует приказывать или просить напрямую. Главное – подать все так, чтобы собеседник воспринял мысль как свою, стал соавтором идеи. Преимущество такого подхода очевидно, соавтор по определению мотивирован поддерживать все ваши начинания, помогать вам добраться до цели. Вероятно, вам даже не придется подталкивать или контролировать процесс, призывая людей к действию.

Этот прием основан на одной основополагающей особенности человеческой психологии: люди обычно действуют в своих собственных интересах. Если вы продемонстрируете, в чем ценность идеи для них лично, шансы того, что вас поддержат, многократно возрастут. Если же вам удастся показать, что предлагаемое решение улучшит положение организации в целом, например значительно увеличит долю на рынке, то ваши шансы вырастут еще сильнее. В качестве преимуществ решения можно рассматривать возможность как получить некие выгоды, так и избежать неких бед. Денежная премия или повышение репутации в коллективе, предотвращение банкротства предприятия или потери рабочих мест, значительное повышение качества продукции при небольших финансовых затратах – все это примеры типичных преимуществ хороших решений.

Проблема в том, что понятия «хорошо» и «плохо» в бизнесе субъективны. То, что представляется улучшением в глазах одного (обычно автора идеи), грозит непредсказуемыми переменами для другого. И в то время как улучшение системы в целом – это хорошо, перемены для части системы чаще воспринимаются как нечто негативное. Предположим, что вы легко можете доказать выгодность вашего предложения для организации в целом (повысится производительность по денежному потоку, снизятся объемы вложений и операционных расходов). Но если параллельно вы не сумеете показать, что это, по крайней мере, не несет угрозы для отдельных ключевых сотрудников, ваша идея будет восприниматься как нечто негативное, чего хотелось бы избежать.