Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Если премировать выполнение нормы меньшим процентом, то это не будет стимулировать, а при выполнении нормы придется-таки выплачивать премию, т. е. просто так расходовать фонд заработной платы.

Если премировать выше этого процента, то это провоцирует работника уже на другой образ жизни, что сделает его поведение малопредсказуемым.

Например, раньше машина была ему не по карману, а теперь купил старую, все время ею занимается, работать стал хуже. Или: завел новых, более состоятельных друзей, теперь ищет приработка на стороне. И т. д.

Работа перфораторщицы точно легкая умственно. Если ее считать и легкой физически, то вроде достаточно 20 %. А если считать работу перфораторщицы тяжелой физически, но легкой умственно, то получится 60 %.

Эти цифры нельзя воспринимать как догму, они носят только качественный характер, ведь с 1895 г. много чего изменилось, да и страна другая, но ход мыслей остается. И экспериментировать надо.

Тут выяснилось, что сверху (из Москвы) пришло ограничение: с 1 августа рабочим можно будет платить не более 40 % премии, а не 60 %, как раньше.

Но мы решили, что если заработать максимальную месячную премию будет сложновато (уж мы об этом позаботимся!), то максимальный размер дневной премии можно оставить в 60 %. При этом мы рассчитали, что месячная премия (сумма всех дневных премий) не составит более 40 % от оклада.

Нами была установлена следующая зависимость от выработки:

• если работник выполняет меньше 100 % дневной нормы, то за этот день премии не получает (получает 0 %);

• если выполняет 100 % дневной нормы, то получает 22,5 % от дневной ставки;

• если перевыполняет норму, то за каждый процент перевыполнения получает еще 0,5 % от дневной ставки, но не более 60 % в день.

Таким образом, чтобы за день получить максимальную премию в 60 %, требуется выполнить дневную норму на 175 %.

Естественно, что работница должна иметь возможность определять в течение дня, как у нее обстоят дела с выполнением дневной нормы. Для этого мы к каждой пачке документов, поступивших на перфорацию, перед тем как их передать в зал, стали прикреплять специальный талон, на котором было указано, какую долю (%) дневной нормы составляет данная пачка документов (например: 1,4 % или 20,5 %, или 0,2 % и т. д.).

Обработает оператор пачку, отшпилит талон, положит его в карман. Если надо, достанет талоны из кармана и подсчитает, сколько сделала, далеко ли еще до нормы…

Каждое утро вывешиваются данные: премия за вчерашний день и с накоплением за месяц.

Для того чтобы в конце квартала в момент пиковой загрузки у нас не образовалось бы «завалов», мы поставили перед собой задачу:

повысить производительность труда минимум на двадцать пять процентов с параллельным снижением реальных заработков на пять – десять процентов

(чтобы вписаться во внезапно свалившееся на нас ограничение максимального месячного премирования в 40 % вместо прежнего в 60 %).

Задача, поневоле, амбициозная, а потому и привлекательная.

Следуя по пути Тейлора, требовалось бы провести хронометраж для каждого вида документов и для каждого типа устройств подготовки данных. Кроме того, документы одного и того же вида имеют разную длину: в одной накладной всего две строки, в другой – двадцать две. Но и одного подсчета строк мало: документы заполняются разными людьми разными почерками. Бывает, и почерк разобрать трудно, а там еще комментарии, примечания…

Мы решили адаптировать систему Тейлора к нашим условиям и ввели двойное нормирование: сперва производить базовое нормирование по жестким нормативам, а затем дополнять его оперативным «перенормированием», осуществляемым руководителем службы подготовки данных.

Выглядело это так.

Базовое нормирование. Отдел оперативной информации, подчиненный непосредственно директору и уже знакомый читателю, принимал у заказчиков пачки документов и прежде, чем передать их в производство, прикреплял к каждой пачке расценочный талон, где указывалось, какой процент от дневной нормы составляет эта пачка. Пользовался отдел специальными, полученными от нас таблицами. Строки в документах не подсчитывались, вместо этого использовались усредненные коэффициенты по каждому виду документов, используемые с незапамятных времен. Конечно, следовало бы эти коэффициенты пересчитывать заново, но у нас в тот момент не дошли до этого руки.

Мы сознательно передали базовое нормирование в контролирующее нас подразделение, так как рассчитывали реально увеличить производительность и не хотели, чтобы потом пошли разговоры, будто мы производительность просто приписываем.

Оперативное перенормирование. Руководители производственных подразделений (прежде всего, заведующая бюро подготовки данных) имели право подойти и взять любую пачку с прикрепленным к ней талоном, перечеркнуть талон зеленым фломастером и поставить зеленым новые цифры на талоне. Тогда при подсчете выполнения нормы учитывались и те цифры, что были на талоне раньше, и те, что дописаны зеленым.

Например, было написано 0,8 %, а документ заполнен настолько неразборчивым почерком, что заведующая бюро дописала зеленым цветом 3,0 %. Теперь уже вся работа расценивается в 3,8 %.

Или требуется для проведения расчетов на ЭВМ срочно отперфорировать корректировки массива. Начальник смены берет бланки с корректировками и на талоне дописывает 2,5 %, затем относит бланки на перфорацию. Теперь он уверен, что первая же высвободившаяся перфораторщица возьмется именно за корректировки, поскольку с этого момента данная работа стала выгоднее других. Естественно, что эти 2,5 % действительны лишь в том случае, если она закончит работу к определенному времени, указанному на талоне тоже зеленым цветом.

Таким образом, оперативное перенормирование служит как выравниванию работ по выгодности, так и ускоренному выполнению работ более высокого приоритета путем искусственного превращения их в особо выгодные.

Возникает вопрос: откуда брались цифры, которые руководители производственных подразделений могли зеленым цветом дописывать на расценочных талонах? Ведь каждый из них имел право в течение одного рабочего дня повышать расценки на определенную сумму, а все они могли их выписать на общую сумму, которая по положению определялась заместителем директора по производству, т. е. мною. И на эту же величину ужесточались базовые нормы, утвержденные профсоюзом.

Так что отдел оперативной информации, осуществляя базовое нормирование, имел дело с уже ужесточенными нормами.