Александра Самолюбова - Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Рис. 11.10. Доля затрат на зарплату операторов в общем объеме операционных затрат на содержание ЦОВ

Учитывая такой большой вес заработной платы в операционных расходах, особое внимание в ЦОВ уделяется системе мотивации операторов. Я не буду сейчас подробно останавливаться на абсолютных значениях оплаты труда персонала колл-центра: жизнь не стоит на месте, и год от года эти цифры меняются. Важнее, мне кажется, понять основные принципы, которые лежат в основе оценки труда операторов, и уже на их основе построить эффективную систему мотивации.

Для более эффективной мотивации операторов оплата их труда должна состоять из двух частей: фиксированной (оклада) и переменной (премии, или, как сейчас стали называть, бонуса) (рис. 11.11).

Премия часто составляет 25 % от фиксированного оклада. При таком соотношении суммарная оплата будет выглядеть следующим образом: 80 % – оклад, 20 % – премия. Другой популярный вариант – когда премия составляет 30 % от фиксированного оклада. В этом случае суммарная оплата будет состоять на 77 % из оклада и на 23 % из бонуса.

Рис. 11.11. а) Структура суммарной оплаты, если бонус составляет 25 % от оклада; б) структура суммарной оплаты, если бонус составляет 30 % от оклада

Самое важное и сложное в программе мотивации – определение структуры переменной части вознаграждения, т. е. бонуса. Давайте этим и займемся.

Один из главных вопросов, который сразу же возникает при разработке структуры премии, состоит в том, включать ли в нее только индивидуальные показатели или учитывать и групповые? Под последними чаще всего понимается Service Level на уровне ЦОВ в целом либо на уровне операторской группы.

Раньше я была рьяной сторонницей того, чтобы групповой Service Level входил в программу мотивации операторов, причем с достаточно высоким весом: 15–20 % от общей суммы бонуса. Жизнь доказала мою неправоту. И теперь я твердо убеждена: Service Level нельзя включать в программу мотивации. Иными словами, премия должна выплачиваться операторам лишь на основе их личных, индивидуальных показателей.

Дело в том, что оператор может влиять на общие показатели колл-центра, и в том числе на Service Level, только своей собственной эффективной работой. Следовательно, и премию он должен получать только на основе показателей своей собственной работы. Ведь оператор не в силах правильно составить расписание, вовремя организовать набор и обучение новых сотрудников, проконтролировать уровень квалификации старых, обеспечить бесперебойное функционирование оборудования и т. п. Все это непосредственно влияет на эффективность ЦОВ, но все это – дело менеджмента. А за неэффективную работу менеджмента оператор отвечать не должен. Если вы с этим согласны, давайте далее выстраивать структуру бонуса только на основе индивидуальных показателей оператора, без учета групповых. Service Level оставим для мотивации менеджмента ЦОВ.

Структура премии должна быть максимально прозрачной и понятной для операторов. В ее основе должно лежать не более пяти-шести параметров. К числу основных показателей, образующих структуру бонуса, я бы отнесла следующие:

• выполнение плана по продажам;

• среднее время разговора;

• качество обслуживания;

• соблюдение дисциплины.

Продажи – очень важный показатель. В главе 9 мы достаточно подробно говорили о важности «продаж на входящих» для превращения ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, поэтому сейчас не будем на этом подробно останавливаться. Скажу лишь, что без включения в программу мотивации показателя выполнения плана по продажам никакое продвижение на пути повышения прибыльности ЦОВ невозможно.

Показатель среднего времени разговора может включать в себя либо чистое время разговора, либо общее время обслуживания с учетом времени удержания и поствызывной обработки. Последний вариант для программы мотивации, конечно, предпочтительнее.

Качество обслуживания определяется на основе оценки качества разговоров, выставляемой оператору группой контроля качества на основании прослушанных записей. Для более объективной оценки необходимо в месяц прослушивать порядка 20–25 записей разговоров каждого оператора.

Соблюдение дисциплины – комплексный показатель. На мой взгляд, в него целесообразно включать следующие составляющие:

• отсутствие замечаний супервизора;

• время нерегламентированных перерывов;

• число гудков до «снятия трубки»;

• заполнение информации о виде вызова (Call tracking).

Остановимся на этом перечне чуть подробнее.

Что понимать под замечанием супервизора? В каких случаях оно может быть настолько серьезным, чтобы повлиять на размер вознаграждения оператора? Обычно к проступкам, вызывающим такого рода замечания, относятся в первую очередь опоздание на работу или опоздание после перерыва (про прогул я даже не говорю). Но замечание супервизора может вызвать и слишком небрежный внешний вид. Операторам часто кажется, что это не влияет на их работу, ведь клиенты не видят, во что одет и как выглядит сотрудник, с которым они общаются по телефону. Однако расхлябанный внешний вид (джинсы, футболка, часто еще и не очень свежие) влияет на общую деловую атмосферу в коллективе, поэтому необходимо придерживаться определенного дресс-кода.

Серьезным нарушением дисциплины является и прием пищи на рабочем месте. Операторы должны питаться только в отведенных для этого местах (в идеале, как мы уже говорили, – в комнате отдыха). И уж совершенно недопустимо пить кофе, чай, а тем более жевать жвачку или сосать конфету во время разговора с клиентом.

В ответ на замечание супервизора оператор должен написать объяснительную записку, поэтому обычно у него не возникает вопроса, за что снижен размер премии.

Как мы уже упоминали выше, все перерывы операторов должны быть строго регламентированы. В начале смены до сотрудников доводится информация (чаще всего по электронной почте) о графике перерывов во время всего рабочего дня.

Такой порядок, с одной стороны, налагает на них жесткие ограничения, но с другой – имеет ряд ценных преимуществ. Да, оператор не может покинуть рабочее место в любой другой промежуток времени, кроме установленного. Но вместе с тем ему известно: что бы ни случилось в колл-центре, какой бы форс-мажор ни возник, он сможет вовремя уйти на перерыв. Кроме того, оператору гораздо легче оптимально рассчитать свои силы и спланировать приемы пищи, если он заранее знает график перерывов.