Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Давайте взглянем на высокую требовательность

Вероятно, в высокой требовательности тоже виновато ваше воспитание. Стремление к совершенству может в нас прочно корениться, но оно также передается на словах и на примере. Вы слышали классическое правило: «Если делать, то делать хорошо».

Но если вы все-таки хотите сохранить рассудок, измените эту фразу так: «Если что-то делать, то настолько хорошо, насколько оно того заслуживает».

Первая версия в сочетании с тайным ощущением того, что никто не работает так же хорошо, как вы, может принудить упорно соблюдать ваши взыскательные стандарты. Расслабьтесь по поводу этой идеи. Она приведет вас к микроменеджменту и, в конце концов, к провалу.

Примите вторую версию. Стремитесь к разумному, приличному качеству для того, что имеет меньшее значение, а идеальное исполнение оставьте для своих высококлассных предложений.

Вы убедитесь в справедливости этого принципа на горьком опыте – когда ваш начальник или клиент проигнорирует или выбросит тщательно выверенную работу, потому что риск, который она должна была контролировать, перестал иметь для него значение или проект перестал играть первостепенную роль.

Хорошенько проанализировав годы детства и учебы в школе, вы, скорее всего, придете к тому, что мы слышим после наших семинаров. Вот в чем признаются их участники.

1. «Мне нужно было быть лучше всех, даже когда я работал в напряженных условиях. Так я поддерживал чувство самоуважения, но другие явно не интересовались этими результатами. Они до сих пор говорят мне, что я слишком усердствую».

2. «Я неохотно делегирую задания либо из-за недоверия к другим и неверных приемов делегирования, либо из-за беспокойства в отношении моих прежних неудачных попыток отпустить контроль».

3. «Почти ежедневно я составляю невыполнимое расписание, содержащее неосуществимые идеи о количестве дел, которые можно сделать за день».

4. «Высокая требовательность приводит меня к чрезмерной внимательности к незначительным подробностям и постоянному переделыванию заданий. Если где-то стоит моя подпись, то это должно быть идеальным, иначе я не могу это показать».

Что вы можете сделать, чтобы поменять свой настрой и поведение?

1. Как мы уже обсуждали в предыдущих главах, вам нужно отбросить миф о том, что в напряженных обстоятельствах вы работаете лучше. Сотрудники работают в такой обстановке не лучше, а быстрее! Это может привести к ошибкам, которые обнаружатся слишком поздно.

2. Не считайте, что «все должно быть выполнено» – по крайней мере, должно быть выполнено не вами. Проведите различие между задачами большой и малой важности. Затем поручите другому сотруднику задание с низким приоритетом и научите выполнять его. Предусмотрите время на обучение и доработку. Поймите, что при незначительности задания последствия не будут слишком серьезными.

3. Вместе со своей командой создайте стандартное меню времени на подготовку, показав обычно повторяющиеся задания. Так сотрудники, направляющие запросы, научатся предъявлять разумные требования. Опубликуйте это меню на общедоступном сайте. Товарищи по команде и те, кто направляет запросы, станут обращаться к нему, прежде чем начать досаждать вам.

4. Наконец, оставьте свою высокую требовательность для тех задач, которые окупят затраты на это. Примите сознательное решение о том, каким должен быть хороший результат. Создайте свои стандарты качества для важнейших задач, затем сделайте так, чтобы ваш компьютер помечал любые отклонения от приемлемого уровня. Он будет присматривать за всем.

Крис Тодиско, директор по обеспечению качества в инвестиционной компании, научилась не гнаться за важными задачами. Она предлагает:

Из полного списка дел я извлекаю «короткий список» – то, что должно быть сделано до окончания дня. Это помогает мне поддерживать сосредоточенность. Если к концу дня этот короткий список исчерпан, то я с легким сердцем отправляюсь домой и делаю то, что мне больше всего нравится. Иногда мне просто приходится отключаться, и будь что будет. Забавно, что я – единственная, кто это замечает. Мои старшие менеджеры никогда не жалуются, наоборот…

Многие из тех, кто в шутку называет себя трудоголиком, заслуживают гораздо более скромного звания.

Среди них встречаются два вида.

Первый вид так называемых трудоголиков – это «предприниматели», хотя они не работают на себя. Вы найдете их в своем офисе за соседним столом или даже, может быть, вам тоже свойственны следующие характеристики:

• выполняют сверхурочную работу;

• любят свое дело;

• посвящают себя «призванию».

Так вот, это вовсе не трудоголики! Несмотря на то что все трудоголики выполняют сверхурочную работу, есть много таких, кто делает это при отсутствии двух других мотивов: любви к работе и призвания.

Второй вид фальшивого трудоголика – это серьезный гражданин, борющийся за свое финансовое благосостояние. В современных условиях многие работники ищут сверхурочную или вторую работу, чтобы свести концы с концами. Это может быть временной мерой, но если условия никак не улучшаются, то бремя зачастую становится постоянным. Такие сотрудники ликуют, когда им удается «бежать впереди паровоза», даже если приходится отрицать свою измотанность.

Представители и той, и другой групп, добивающиеся больших достижений, обладают удивительной неослабевающей силой, хотя у «предпринимателей» здесь есть преимущество. У них ненормированный рабочий день, но усталость почти незаметна. Они сами ставят перед собой промежуточные цели и редко ощущают утомление или скуку. Кажется, им нравится иметь широкий спектр личных и профессиональных интересов. Они хорошо едят и хорошо спят. Их высокий уровень энергичности привлекает усердных учеников, которым они с готовностью делегируют задания, официально или нет.

Дни настоящих трудоголиков безотрадны. Их неконтролируемое поведение (как алкоголизм, игромания, нарко– или любая другая зависимость) истощает и подавляет, а не подпитывает их силы. Для преодоления навязчивого влечения к занятости трудоголики заваливают себя повседневными заданиями, на которые уходит много времени. Они гордятся преданностью компании, но мало думают об истинной ценности работы, на выполнение которой у них уходит целый день. Они ожидают взаимной неослабевающей преданности, как будто эффективность компании измеряется количеством проведенного на работе времени, а не достигнутыми результатами.