Джон Миллер - Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь

Хотите укрепить команду? Предлагаю для начала прекрасный QBQ: как научиться ценить таланты и преимущества людей просто так?

Сразу после семинара по личной ответственности и QBQ директор компании, в которой я выступал, встал, чтобы сказать пару слов. Обратившись к сотням людей, сидевших перед ним, он нажал кнопку на ноутбуке, которая вывела его слова на большой экран:

Личная ответственность начинается с ВАС!

Я понимаю, что он хотел сказать, но все же кое-что он упустил. Личная ответственность начинается не с вас – она начинается с меня. Именно поэтому она и называется личная. Относительно ответственности существует два заблуждения. Первое состоит в том, что все считают необходимым внушать ответственность другим. Например, менеджер устанавливает стандарты, помогает ставить цели, определяет возможности и тренирует подчиненных выдавать необходимый уровень производительности. Все это, разумеется, важно, но не относится к личной ответственности.

Второе заблуждение, вероятно, сложилось под влиянием призывов к командной работе. Многие полагают, что ответственность касается команды или группы. Конечно, команда должна нести ответственность, но она состоит из отдельных личностей, а успешная команда состоит из людей, которые руководствуются принципами личной ответственности.

Разумеется, полезно собираться вместе и давать публичные обязательства, а затем обсуждать полученные результаты. Но истинная личная ответственность означает: самому нести ответственность за свои мысли, поступки и результаты.

Кое-кто любит говорить: «В команде нет “я”»; но я с этим не согласен. В любом случае в команде много «я», то есть людей, личностей, которые вырабатывают в себе личную ответственность, чтобы помочь команде идти вперед! Если же все будут спрашивать: «Что мы можем сделать?», то никто не спросит: «Что я могу сделать?»

Вот почему второй принцип QBQ гласит: все вопросы по методу QBQ содержат личное местоимение «я» или его производные, но никак не «они», «мы» или «вы». Вопросы, содержащие «я», переключают наше внимание с других людей и обстоятельств на себя и только в этом случае приносят максимальную пользу. Мы не можем изменить других людей. Не всегда можем управлять обстоятельствами и событиями. Единственное, что нам действительно подвластно, – наши мысли и поступки. Вопросы, направляющие наши усилия на то, что мы сами можем предпринять, делают нас более эффективными, не говоря уже о том, что при этом мы становимся менее раздражительными и более счастливыми.

Групповая ответственность – превосходный инструмент. Менеджеры и руководители должны определить и донести общие стандарты, но сила личной ответственности заключена в вопросах, которые начинаются со слов «что», «как» или «каким образом» и содержат местоимение «я» и его производные.

Кто тот единственный человек, которого я могу изменить? Правильно: это я сам. Уверен, вы всегда это знали. Это азы жизненной науки. А вот вам другой вопрос: читая все это, кого вы себе представляли? «Жаль, что они этого не слышат, ведь это нужно именно им!» Обычное дело. Мы говорим «Я могу изменить только себя», но, когда нас спрашивают: «Кому, по вашему мнению, нужен метод QBQ?» – отвечаем: «Им!»

Вы пытались кого-нибудь исправить? Наверное, да. Все так поступают. Некоторые даже не догадываются, что пытаются кого-то перевоспитать. Один руководитель благотворительной организации как-то раз заявил четырем своим подчиненным: «Вообще-то я не пытаюсь изменить свою помощницу, ни в коем случае! Я просто думаю, что ей следует ставить перед собой долгосрочные цели». Перевод: «Я хочу, чтобы она была такой, как я хочу».

Другие понимают, что делают, но не хотят признаваться в этом. Однажды я общался с менеджером по обучению в одной компании, с которой мы выбирали дату семинара по QBQ. Так вот она сказала:

– Хотите знать, почему вице-президент инвестирует в эту программу?

– Конечно, – осторожно ответил я, гадая, к чему она клонит.

– Он хочет изменить Эда.

Изменить Эда?

Оказалось, что Эд – один из руководителей, который не справляется с возложенными на него обязанностями. Но вместо того чтобы взять на себя ответственность и поступить честно и прямо, вице-президент решил устроить тренинг для всей команды. «Изменить Эда». Эти слова надолго застряли у меня в голове.

А ведь многие действительно думают, что их задача – менять других. Однажды я был в гостях у молодого человека, который заявил: «Я уверен, что моя работа – менять других, ведь я менеджер!» Простите, но менеджеры не занимаются перевоспитанием. Они могут направлять, советовать, обучать и руководить, но изменить никого не могут. Изменение начинается только изнутри, это итог решений, принятых самим человеком.

Увы, это очень трудно осознать. Даже когда мы говорим, что «всё поняли», сказанные нами слова («Я могу изменить только себя») и честный анализ собственных мыслей и поступков разделяет огромная пропасть.

На семинарах я часто прошу участников назвать то, что они изменили бы, если бы желали повысить эффективность своей компании. Обычно мне перечисляют целый список на букву «п»: продукт, программы, политика, процессы, процедуры, персонал… Больше персонала, меньше персонала, другой персонал. Один парень сказал: «Пепси!» (Да, именно пепси). «Вот если бы можно было заставить автомат в комнате отдыха выдавать не колу, а пепси».

У людей сразу же возникает много мыслей о том, что бы они хотели изменить. И, знаете, никто ни разу не сказал: «Себя! Чтобы наша компания работала эффективнее, я бы изменил себя». Кто-то скажет, что это вопрос с подвохом, но я так не считаю. Прочитайте главу сначала. Просто подобный ответ никому не приходит в голову. Наши мысли почти всегда начинают крутиться вокруг посторонних предметов. Но если задавать вопросы, которые начинаются со слов «что», «как» и «каким образом» и содержат местоимение «я», мы снова обратимся к себе.

Было бы замечательно, если бы мы могли направлять и формировать свои мысли, а не чужие. В завершение скажу, что метод QBQ работает потому, что строится на простой истине: изменить можно только себя.

После презентации менеджер среднего звена компании Jostens сказала мне, что ее по-настоящему зацепила мысль о том, что изменить можно только себя.

– Когда я была директором филиала, мне никак не удавалось найти общий язык с одним из подчиненных. Я практически не могла им управлять. Когда он перешел в другой филиал, я вздохнула с облегчением. Прошло несколько лет. Мы снова встретились в офисе, и я опять стала его руководителем. Но в этот раз все было по-другому. Мы поладили, нормально общались и вместе работали над проектами. Я спросила себя: когда же он изменился? Но затем поняла, что изменился не он, а я!